会诊嘉宾:钱芳、水问、胡全华、卢占超、夏莉莉 7'J}|m{7
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来源:环球人力资源智库(ID:ghrlib) 6f\0YU<C&
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企业在人工成本递增、利润空间递减的趋势下,人效的高低直接影响到企业的盈利水平。 6AUXYbK,
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现在距离年底不到6个月了,HR在这个时候最该关注、最该去分析的就是上半年的人力资源工作到底有没有做好,下半年的人力资源工作该如何做。 IgG@v9'
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很多HR甚至对人效也似懂非懂,难道真如我们做的人工成本分析那么简单吗? : \:jIP
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都说拿人效来衡量,很多企业也是按照人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等指标来衡量的,但人效还是提升不上去,怎么破? s@jzu
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也有人提出提升人效可以从这些维度去提升, D ( <_1
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比如从经营、业务、企业诊断维度提升人效、从财务数据分析维度提升人效、从HR数据分析维度提升人效、从股权激励模式维度提升人效、从战略人力规划SWP维度/战略业务伙伴SBP维度提升人效、从创新绩效管理模式维度提升人效、从人才梯队建设维度提升人效等等。 lJ62[2=V
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总之,无论从哪些维度去提升,人效从不是独立存在的,跟人力资源各个模块都有关系,是在多个模块影响力作用下的一个体现。 y9=/kFPRm
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无论调整或改善也必须从各个模块的数据来看,才能决定人效提升是在哪个模块去做动作,着力点在哪里,这样花钱花力才精准。 |GA4fFE=
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通过以下的案例,你是否可以得到一些启发呢? 15)=>=1mR.
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案例一: .o]vjNrd/
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集团型公司内部组建的的创业团队,规模在50人左右。主做中介,长租短租公寓方向,重资产。个人认为在人力资源的各模块中人才发展各个阶段的培训,薪酬激励,团队领导的管理风格及能力等指标影响你的人效。但在处理人效工作中,困难点不清楚,解决方式不清楚,如果非单一做而是将各个模块的人效打通的做,从哪里着手?有方向性的建议吗? V#ZF0a]
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钱芳老师给予指导: z%}^9
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案例从问题上看,主要关注的点在于不同阶段人才发展的培训及薪酬激励。 Q6`oo/
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我理解为了解如何搭建培训体系和薪酬激励体系,那从培训及激励体系角度上讲一讲。 HfFP4#C,
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1、培训体系应该注意几个维度,新人培训、职业培训、干部培训。 )U6T]1
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新人主要针对适应及融入性培训(企业文化、规章制度、办公环境等); 4hg#7#?boW
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职业培训依据不同的族类(专业族、市场族、管理族、技术族等)设计相应的培训,培训形式可百花齐放; NJ/6_e
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干部培训针对后备干部、现任干部设计针对性培训。 J)6RXt*!
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通过以上三个维度,可以初步搭建起企业的培训模型。打造基于职业发展通道的分层分级的员工职业培训体系以及为未来培养职业经理人的干部培养体系。最终为每一位员工制订出个性化的学习地图。 </>;PnzE
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培训体系要与四个方面相结合: Q0Y0Zt,h
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结合公司长短期战略,符合战略需求; z:u e]7(.
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结合企业文化,为企业文化的推广、落地服务; ;[R{oW
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结合员工职业发展,实现能力转化、提升企业核心竞争力; s(w6Ldi
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结合绩效管理,能够响应绩效及工作目标需求。 VC:.ya|Z
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(PS:我们公司开培训启动会,使用了问卷调查工具减轻需求调查的工作量,提升工作效率,这也算是提升人效的方法之一。包括培训考试、招聘笔试、人才测评、满意度调查,都可以采用有效的工具提升效率。) wN-3@
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2、关于薪酬激励是个比较大的话题。 B<SuNbR
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第一步要确定薪酬战略: P3jDx{F
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高薪酬战略、平均薪酬战略、低薪酬战略。 )`!i"
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第二步是薪酬定位: 2%y}El^+_
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首先,指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬阶梯上的定位,确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序,从而决定岗位薪酬高低; l ~kxt2&
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其次,确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位,从而决定企业的总体薪酬范围。可以通过薪酬调查等方式,参考市场行业、标杆企业进行设计。 2 1.;lj
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搭建任何体系,前提是要进行企业诊断、人才盘点。否则,搭建的都是空中楼阁。 LE%3..
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3、关于企业诊断及人才盘点。 `h*)PitRa
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第一步,组织诊断: y=_8ae}aD~
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通过组织诊断,找出病因、表现形式和医治的药方。 I?}YS-2
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调查内容通常是企业概况,企业组织结构和职责、经营状况、产品构成及其相关性、市场销售情况、原材料等供应情况。 4,"%
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这里面就包含了人效数据的公式,整理好组织层面的数据,下面就要开始针对人才进行盘点啦。 G[z!;Zuf
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第二步,人才盘点: \_;zm+ <{
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先了解一下人才盘点的目的:①明确组织的需要;②统一人才标准;③摸清人才发展现状;④发现高潜人才;⑤形成人才规划;⑥整合人力资源。 .Az'THD}
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那我们要盘点些什么呢? lArYlR}
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①组织的现状:组织架构、岗位需求、人员编制、人均产出、组织氛围 [+<lm
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②组织的业绩状况:业绩达成、增长、同业竞争相较数据、市场环境、行业动态 oKjQ?
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③未来的发展方向:关键岗位继任者计划、高潜质人才培养方案、组织人员调整计划 I/:M~ b
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④人才的能力水平:人才能力结构、人岗匹配度、人员的成长性、人员的稳定性 {}!`v%z
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第三步,绘制战略地图,明确战略目标,进行战略解码,把下一年的战略目标做分解,再紧跟着启动人才盘点会议。研究落实人才盘点结果的应用。 vDl6TKXcu
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完成以上诊断、盘点、解码的动作,再做搭建体系的工作,就有抓手了。 3~v'Ev
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我举个例子: qk!")t
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今年的数据: ,?s3%<\2
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①小米线下的小米之家,平效26万,已达同行的20倍之多。每个店面积平均200平左右,单店可以实现年销售额六七千万了,有的门店今年可能突破1个亿。近几年,听得最多的就是实体店阵亡多少多少,实体店陷入关店潮,但马云的“不是实体店不行了,是你的实体不行了”,一语惊醒多少梦中人。 JtA
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②7-11的日本公司8000多员工,人均利润116万人民币,孩子王可以比肩7-11。 Ch;C\H:X
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③全球盈利能力最强的电商巨头阿里,3.6万员工,利润427亿人民币,人均117万人民币。 92zo+bc
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④孩子王(母婴零售领域首家市值超过百亿的公司),2016年的数据是人均利润120万。 ,FWC|uM"
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他们是如何做到的呢? 7S+_eL^
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原因是放弃传统靠规模化来节省成本提高效率的方式,采取新的方式主要是重度的会员服务,深挖单客,精细化运营会员,进行强关系的打造等。 DPIIE2X
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基本能做到每个门店全年1000场,平均每天就有3场的高频活动量,不断深化与顾客的关系,顾客不断来,用户的会员转化率高达76%,以至于他们开的大店一般占整个万达店Shopping Mall的1/35-1/40面积,可以给万达贡献14%的客流量。 ';<gc5EK
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提到高效率,通常能想到的是拉长时间和空间的维度, m^hi}Am1
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比如说餐饮行业,外卖做到了空间维度的延伸,延长营业时间和增加翻台率是拉长了时间的维度。 !\D[lh}rL
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孩子王已然是三维、四维的店,加上大数据,通过资源、时间、空间都被充分利用而使得用户容器够大。 v 809/c*
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当其他店还停留在卖货的阶段,他们则在做体验,经营关系和建用户社区了。从某种程度上看,这些实体店和其他店不是在一个维度上竞争,是不同的物种了。 ,D#ssxV
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所以,无论什么业态,无论怎么用活数据赋能实体经济,永远离不开用户体验变好和效率提高,高效率模式一定会取代低效率模式。 9a4Xf%!F>z
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对此案例结论:低人效,低价值,低工资,就是低层次循环,高人效,才有高绩效,才有高收入。 \jlem <&
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员工工资高并不是成本负担,人效低、人效浪费才是最大的成本。