面对国际化人才鸿沟，中国企业该如何出击？

作者：梁星晖 Huxley JMl,
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来源：光辉国际KornFerry微信公众号（ID: KornFerry_China） '2Mjz6mBDA  

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面对国际化人才的鸿沟，中国企业需要积极行动，更需要一个循序渐进的过程。以“冰山下的素质”标准，打造名副其实的国际化人才。 z_)OWWdN  
全球经济持续低迷之际，特朗普打着“美国优先”的旗号，带着美国重回贸易保护主义之老路。与此形成鲜明对比的是，以中国为代表的“全球化”风生水起，全球化2.0 时代已经到来的说法开始流行。 H-nFsJ(R!c  
不过，仍需保持冷静的洞察与客观的分析，以正确认识新一轮全球化所面临的挑战。分析中国企业走上国际化之路的动机或原因，不难发现：部分原因是主要消费市场在国外，而相当一部分则是因为国内竞争激烈、市场饱和。 EN5G:hD  
然而，不管何种原因走向国际，企业所面临的国际化挑战总体上仍然是同大于异。其中，最大的困难又在于国际化人才队伍的获取与打造。 tU-#pB>H  
中国企业往往在踏上国际化道路的那一刻，才突然警醒地认识到：“人到用时方恨少”——企业竟然没有什么可以马上派得出去的国际化人才。受挫于此，不少企业的国际化努力要么胎死腹中，要么刚开出去就搁浅了。 %N?W]vbra  
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冰山下的来客 %Q>~7P  
大部分企业对国际化人才的理解与定义还停留在较浅的水平之上。一些常见的要求是：精通外语、有留学经历、有外企工作经验、担任过外企高管、有外籍身份、了解一些西方文化，等等。 Q>06dO~z8  
以冰山理论观之，这样的认识还是把国际化人才的能力素质要求限制在了水面之上，仅仅抓住了国际化人才的“皮毛”，因为水面之上的能力素质并不是真正推动国际化业务获得实质性发展的关键因素。 JI{OGr  
优秀的人才是“冰山下的来客”！优秀的国际化人才也概莫能外。国际化人才“冰山下的素质”可以从四个层次去考察。 1"~O"msb  
► “先天驱动力” KqG/a  
位于水下最深的“先天驱动力”关注的主要是国际化人才候选人是否具备先天的挑战高目标的源动力，这一点对于开疆拓土的国际化挑战而言非常重要； J7 Oa})-+'  
► “个性倾向” %M4XbSN|  
“个性倾向”则考察候选人性格特征中是否具备乐观与坚韧，尤其是遇挫后的情绪恢复力； 24.7S LXO  
► “思维边界” <s59OdzP  
“思维边界”重在把握候选人如何回答“我是谁”，好的候选人能够清晰地意识到自己在生活、工作、人际方面的边界，并能跳出或打破这样的边界，纵身畅游于异域的市场或文化海洋，从而在国际市场中勇闯“未踏峰”； bahc{ZC2  
► “使命驱动力” =0jmm(:Jh  
“使命驱动力”求的是候选人“想成为谁”，如何定义自己的存在方式。一个有着清晰而远大人生目标的人，在面临企业国际化发展的使命时，一定是个能强烈感受到“天降大任于己”而展现舍我其谁无畏精神的人，其所蕴藏的斗志与激情必将使他一往无前！ $\JQGic`  
多年来，我们对国际化领先的欧美企业进行了研究，进一步验证了国际化人才冰山理论。这些企业对优秀国际化人才的定义与要求包括但不限于：跨文化理解力、学习敏锐度、模糊性处理能力、多样化关系处理能力、战略敏锐度以及管理视野、充满能量且结果导向、使命感等。 ?[NTw./'7A  
案例分享——华为 QI :/,w  
面对国际化人才的鸿沟，中国企业需要积极行动，更需要一个循序渐进的过程。华为是最早走上国际化道路的中国企业，至今已历20 年左右。文中图表是对华为国际化人才实践在不同推进阶段的一个研究总结。 +S:u[x  
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(华为国际化人才实践） 5Xq.=/eX  

其过程蕴含着一些耐人寻味的演进与变化：从最优秀者到外派岗位梳理，从粗放派遣到精确对位，从行政命令到激发主动性再到使命感召，从单兵派遣到提供平台，从全部派遣到结合就地取才，从输送能力到获取能力等。 GakmROZ@9  
华为在国际化人才队伍的打造上是先行军，但决不是孤军，后续加入国际化大潮的中国企业源源不断。结合对中国企业国际化相对成功的企业案例研究，可以进一步总结出如下几个阶段。 GFy0R"&d[  
择优、试水 ] _]6&PZXk  
从现有的员工队伍中选拔绩优者，甚至是高管率先垂范，通过第一批海外派遣者去“试水”，及时总结经验。 -h^} jP8  
精确选拔、精准投放 =4w^)'/  
通过明确国际化人才的能力素质标准，在组织内进行海选，以精确地找到优秀者或高潜力者。同时，还根据不同的海外市场特点，差异化地精准投放，以提高人才与市场的匹配性，从而提升海外人才派遣的成功率。 CoKj'jA  
就地取才、打造杠杆 B[U.CAUn  
随着国际化进程的深入，完全输送国际化人才变得越来越不可行或不必要。“不可行”是因为国际化人才队伍的打造终究会跟不上国际市场的拓展速度，“不必要”是因为国际化的成功最终还是取决于企业多大程度上能够在当地发现并使用优秀人才，从而实现以少量精兵强将在当地市场规模化地撬动当地人才资源之“杠杆化”目的。 ? A^3.`  
派得出、派得回 :g]HB,78  
不少企业意识到，派出去的优秀人才能否在几年后成功派返，这是衡量国际化人才打造过程及其效果的重要环节。这里有三层意思，一是要为派出去的人提前计划具有吸引力的回国后任用机制；二是要引导员工派遣期满后回国工作的意愿；三是要防止在派遣期间他们与国内需求产生脱节而可能带来的回归难问题。 }fa%JN %E  
峰回路转、内圣外王 Cs~\FI1wR  
换个角度看，国际化2.0的终极战场还在国内。外企一个普遍共识是：他们的未来在中国。因此，中国企业最终还是要打赢国内市场这一仗。 L2V $%*6  
基于此，不少企业认为，如何尽快从选、用、育、留等方面将国内的人才队伍整体或大部分国际化，是一项从现在起就必须抓紧的重大任务。此番努力一旦成功，企业也就不存在所谓国内人才与国际化人才两个不同的人才队伍池，也将从根本上突破国际化人才这个难局。 aLyhxmn ^)  
中国企业的国际化之路首先是国际化人才的破局之路，舍此一路而另择别径，实在是舍近而求远、急功而近利的短视行为。有鉴于此，唯祈中国有志于国际化的企业们，一方面要高瞻远瞩，积极谋划，另一方面还需按下身形，以“百年树人”的决心，去打造国际化人才队伍，迎接人才的春天！ d q+7K