尤里奇最新发布：HR部门，变了！

作 者：戴维·尤里奇(Dave Ulrich)，人力资源领域的管理大师，美国密歇根大学罗斯商学院教授 Nz
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翻 译：杨冬，GHR环球人力资源智库签约作者，汉能全球人力资源总部OD高级经理，南开大学MBA，经授权翻译发布 b =R9@!  
来源：环球人力资源智库，ID：ghrlib，专业的HR都关注，权威人力资源新媒体，为企业HR提供优质培训及咨询服务。报班学HR，先查GHR。 4nU+Wj?T  

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最近，尤里奇发布了最新的文章，他说： Ht&%`\9s  
对于如何构建人力资源部门的争论从未停止过。 RZTC+ylj  
过去，我们曾尝试去定义人力资源专业人员应当扮演的角色， %]fi;Z  
最后却发现要进行一个转变： pXl*`[0X#  
角色是次要的，更重要的是关系。 LHHDD\X   
这一观念，跟跟家庭关系极为相似。 ~zyD=jxP9  
1 要学会建立关系而不是重塑角色 V@`A:Nc_>  
对于希望建立良好关系的家庭， Z l
R2  
其成员需要学会建立互相归属、专注于之间的关系而不是角色。 CNrK]+>  
我与我的太太在操持家务方面并不会运用职责分配矩阵（RACI）进行分析， C#:L.qK  
这听上去这确实有点儿傻， VD+y4t'^  
我们两人融洽的关系是完成家务的保证。 cnR18NK  
设想在一个难以和睦相处的家庭中， :i/uRR  
人们希望通过购买家电、沙发或是躺椅，以促进相互之间更好的相处， x|U[|i,;  
同样， /}R*'y  
就人力资源而言， #mW#K  
新的HR工具与技术也并不会如期望那样，促进人力资源部门的内部运营。 TA>28/U#  
过去， &0JCZ/e  
我们认为HR架构应当与业务战略与架构向匹配—— nx|b9W<  
针对很多情况下，因业务战略的多样性而采取的事业部制、网络组织、矩阵式、混合结构或战略联盟等组织形式。 "XWO#,Ue  
我们曾提出了HR运营的“四角色模型”—— zz1]6B*eX  
专注于技术驱动下事务处理能力的服务中心、 *Fm#Qek  
具有深厚HR知识与卓越洞见的专家中心、 T )"Uq  
运用HR实践&服务交付业务需求的HR多面手， 3mH(@-OA  
以及制定总体政策的企业人力资源领导者。 U_ *K%h\m  
现在， ER)to<k  
对于旨在交付更多价值的HR运营模型， >;Vy{bL8  
当诸如令HR架构与业务战略及架构相匹配等基础性的角色需求被满足后， y({EF~w  
或许我们也应当给予“关系”更多的关注。 |>jlm
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2 6条关系管理原则 |$sMzPCxOk  
助力HR运营 &*;E wfgZ  
对于如何在朋友、夫妇、家庭及社区之间建立良好的关系， nYts[f9e  
已经有诸多学者开展了极为广泛的研究。 G*W54[  
例如，John Gottman，关系建立与管理方面的学者， :WAFBK/x  
对何种婚姻会长久持续进行预测时，已经能够实现超过90%的准确率。 `xi
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结合John及其他关系管理方面的研究，我提出了以下6条原则， } .'\IR  
一旦运用，将在角色的争论之外对HR运营模型大有裨益： ?/FCq6o  
1. 共享目标 g<jgR*TE`  
在HR领域，每一种角色都具备独特的专业知识—— O`D,>=[  
服务中心(SSC)需要技术驱动下的运营效率、 92=huV  
专家中心(COE)需要专业领域的HR洞见， (cdtUE8  
下沉至业务的HR(BP)则需要业务视角与业务语言。 !y-,r4\@`  
然而，真正的挑战则在于寻找统一的目标， :2E?|}`7\  
以将这些HR的不同部分融合成为更为强大的整体， /6nj 4.xxc  
这一统一的目标可能是更佳的业务绩效表现（战略性人力资源），员工福利，或是不断提升的客户与投资者价值（由外而内的人力资源）。 }TsND6Ws3  
2. 尊重差异 Is#w=s}2  
显然，HR运营模型的不同角色专注于不同的人力资源活动—— ;}QM#5Xdt  
SSC强调标准化、一贯的、具有成本效益的服务； Zmz
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HRBP根据不同的业务需求设计出定制的人力资源解决方案； 2t1u{  
COE定义出实现业务目标所需要的人才、领导力与企业文化标准与要求。 UwVc!Lys  
当这些不同的团体彼此尊重、关注正确的事情而非过失、 W~2T/~M  
积极响应彼此的影响力，他们将更能建立起超越其独立角色的良好关系。 prCr"y` M  
当彼此间的差异得到尊重， 0qhSV B5  
由于从紧张关系中消除了冲突、从不同意见中消除了乖戾、 ZFa<{J<2  
从交流对话中消除了贬损，异议也将变得积极而不再负面。 -|YDKcL  
由于HR运营模型中的每一个团体都为总体目标贡献着独特的价值，它们也成为了彼此真正的“伙伴”。 mxkv{;ad  

3. 管理、接纳与连接 3v@Y"I3;  
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在HR领域，我们很可能会错误地假定人力资源各部分之间的关系是融洽且不存在问题的。 #F25,:hY  
但更为现实的情况则表明过程远比措施本身重要。 y)#=8oci  
例如，由于时间的推移决策权会发生变化， aW@J]slg  
因而“管理决策权”并不是当前由谁来决策， +-OnO7f  
而是知晓由谁做出决策的过程。 Nx^r&pr  
当HR运营职能的不同部分能够专注于创建成长性思维， E;)7#3gY1  
他们将更少担心什么是正确答案，而致力于掌握协商与沟通的技巧。 wh)Ujgd  
冷静、关爱并富于好奇心的对差异进行管理，将有助于HR各部分间关系的建立。 4Up\_  
4. 关照他人 !Ng~;2GoA  
在人力资源部门，HR运营模型中的不同团体应当相互关照。 HYWKx><  
每一个团体都应当对彼此及时准确地完成各项人力资源工作充满了信心——  v+qHH8  
应当信任COE不会只是给出冷冰冰的答案、 +?R!  
而是通过协作以发现创新性的解决方案， bZ_vb? n  
HRBP也能够准确诊断组织中现存及潜在的业务问题。
5dem~YY5  
由于每个专业模块&领域（的团体）都是能够预测、 {*Tnl-m~  
可以信赖、随时待命、平易近人且高度一致的， C|H/x\?zRv  
人力资源职能内部也将建立起极佳的信任。 f<}>*xH/k  
不同团体需要了解各自的绩效指标情况，并因彼此取得的成绩而感到高兴； !K5D:x  
此外，由于目标是彼此的团结而非孤立，也将在沟通交流时用“我们”来替代“我”。 i\94e{uty[  
5. 分享经验 &I=F4 z  
任何关系之中都会出现状况。 m* JbZT  
在HR运营模型中，很容易将成员陷入其所在的模块之内， r8Pdk/CW^  
但跨团体的合作将会令个体工作更加有益与高效。 /FW{>N1  
此类的协作可能意味着从COE到HRBP的岗位轮换、 PAHkF&  
团体之间分享问题或庆祝成功的部门会议、 d>r_a9 .u  
各个HR团体所组成的矩阵式项目团队， #Y;tobB  
或是能够快速参与HR项目投标的非正式联系人信息。 ?VP07 dQTe  
此外，当HR运营模型内部出现状况时， H;=++Dh  
HR需要且应当展现情绪上的自信，承认问题并寻求联合解决方案， QZ^P2==x  
而非责备、抱怨或掩盖问题。 N9jSiRJ  
6. 共同成长 aK4ZH}XHE"  
人力资源部门需要从过去的经验中持续学习。 h Lv_ER?  
与HR成就有关的故事恰恰展现了人力资源部门不断进步的历程。 Gp5[H}8
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有时，他们可能未能意识到自身取得的进步，但对于历程的陈述应当成为未来成长的基础。 A@qwD300Vo  
当人力资源部门聚焦于持续交付业务价值的共享目标、 <Z58"dg.5  
当差异性受到广泛尊重、当权力受到有效管理、 =!Ce#p?h,  
当团体之间相互关照、当HR专业人员间分享时间与热情， dPO|x+N,  
人力资源将很可能收获持续的成长。 `ot<BwxJ  
因此，对于交付真正价值的HR运营模型，HR的角色的确重要。 dlB?/J<  
家庭需要代表其生活方式的房屋，而关系则意味着更多。 (cLcY%$  
一个精良的组织架构无法保障HR运营模型的高效， kjOPsz*0  
正如一栋漂亮的房屋并不能保障家庭关系的和睦。 fjwUh>[ }  
尽管单个角色必不可少，但彼此关系却更加重要。 h:l4:{A64  
既然我们已经对职能模型有了深入的理解， TOvpv@?-  
或者现在正是讨论HR运营模型应如何专注内部关系建立的恰当时机。 DC6xet{