以江：变革领导力的驱动法则 HI)ks~E/
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新经济时代，“不确定性”成了唯一可以确定的商业特征。时移而治，不易者乱。 A0o6-M]'0
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塔勒布在《反脆弱》中提到“有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大”。企业发展亦是如此，在充满不确定性的竞争环境下，企业想要逆流而上，只有与变化握手言和。变革者拥有变革领导力是企业保持发展能力的关键所在。那么，如何发挥变革领导力呢? S\s1}`pNm
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一、识别变革先机 B1J+`R3OX
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企业拥有强烈变革意愿的时候，需要谨慎思考，否则容易造成目标不一致，缺乏聚焦点。不能正确地把握变革的节奏，同样会使企业走向崩溃。是机会还是风险，企业需要审时度势，结合内外部环境进行评估决策。 fHR1 ku y
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洞悉顾客需求的本质 h`?0=:Tru
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在变革的过程中，企业不能闭门造车，要以更好的满足顾客需求为出发点，提高企业在顾客心智资源中的地位。 LKftNSkg"
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企业首先要明确顾客的需求是什么。企业可以通过加强与顾客的沟通，了解顾客的需求变化。比如顾客座谈会、顾客问卷调查以及登门拜访等方式都可以获取初步的顾客需求信息。企业在做顾客调查的时候，需要注意模拟顾客消费决策场景。顾客决策会受到很多因素的影响，比如服务人员的态度、产品的样式等等，只有当顾客处于决策场景的时候，顾客的答卷才能代表他内心真正的声音。了解顾客需求之后，企业需要将其与企业变革的目标相结合，顾客如果对于质量要求更高，企业就要在变革过程中，将质量改进融入其中。 \d%&_rp
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企业的变革面向的顾客不仅仅是狭义上的消费者，同时也包括内部团队，以及经销商等中间环节。同时，他们的需求在不断的变化，在变革过程中，企业需要进行不断跟进与更新，实时调整变革步伐。 5H;* Nj@
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把握行业趋势 /Y%) Y
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企业在变革的过程中，需要对行业情况进行深度分析，把握所在行业的发展前景。如果该行业正处于导入期或者是成长期，行业集中度不高，说明该行业有一定的发展空间。但如果该行业处于成熟期或者已经到了衰退期，那就意味着该行业竞争激烈，并不利于企业的发展。如果行业发展前景甚好，但短期不能盈利，企业就要注意如何规避短期运营的压力。另一方面，要在行业内进行水平对比。了解行业内领头企业的发展情况，对比企业自身的发展现状，来识别哪些是需要突破的地方。了解竞争对手并不是一定要模仿或者超越它，而是可以根据竞争对手的位置来调整企业自身的定位，形成差异化，在竞争中脱颖而出。 5|wQeosXxI
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企业变革如果能顺应行业的发展趋势，就可以减少变革阻力，从而更能获得变革的果实。在变革者决策的时候，判断是机会还是风险，要对比企业的承受能力，不管成功的收益有多大，只要失败了不可承受，这就只是风险，而不是机会。 q1`uS^3`
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二、变革混乱如何破解 }a|S gI
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企业变革的实施在于打破企业常规，重塑团队成员内心的基本假设。由于它引发了团队成员参考框架的改变，以及在不同程度上形成了对文化惯性的冲击，所以会引起团队的混乱。 noGMfZ1
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共享变革计划 U /wY;7{)#
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制定有效的变革方案是成功实施企业变革的先决条件。企业在变革的过程中，需要围绕目标进行资源分配。除此之外，最重要的就是，将变革的计划安排分享给团队的每一个成员，让团队在变革的过程中有一个非常清楚的导向，什么是必须做的，什么是可以暂缓的。当团队感知自己能够把握变革节奏的时候，就像车前的浓雾消失散尽，就不会感到焦虑惶恐，团队间的混乱也就自然可以消退。 [}}oHm3&
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向文化借力 #](ML:!
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企业变革的根本在于企业内部基本假设、价值观和行为模式的重塑。对于一个有着根深蒂固文化的企业来说，变革会波及企业文化的各个层面。此时企业文化将会成为变革的主要阻力。但是变革者如果可以发现企业文化中能够支持变革的积极因素，那么文化将会成为推动变革的中坚力量。 el 5F>)
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GE在这方面为其它企业做出了典范。杰克·韦尔奇最初想在GE推行六西格玛的时候，也同样遭到很多不理解。但他不仅坚持将高管团队送去参加六西格玛培训，更是不遗余力的在企业内部推行六西格玛文化。GE本身就是一个重视流程化的公司，企业上下都有一个基本假设：事情成功与否更多的引向流程方面，而并非个人主观因素。基于此，杰克·韦尔奇提出，六西格玛恰好是能够从生产力上帮助GE进行流程优化的工具。随后，便得到团队的理解与认可。最终将六西格玛的文化融入了GE的文化体系。 bP(V#6IJ8
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变革过程中，领导者越是能够发挥文化的作用，团队就越容易理解认同，变革目标就越容易被实现。 ]oXd|[ G
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三、不忘初心，动态响应 Dbz\8gmY
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市场变化是不可预测的。在企业变革的过程中，不仅要对目标始终保持坚定不移的态度，同时也要根据市场的变化不断进行动态响应。 %`-NWAXL
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目标统一，阶跃式变革。变革的目标在变革的初期已经被确定下来了，但是由于变革的过程漫长且艰难，企业甚至是变革者，会因为一些挫折而放弃，或者因为变革过程中一些小成果而忘记最初的目标是什么。所以，在变革伊始，变革者就需要对变革的目标进行清晰的定义，并且将其分解为多个阶段的目标。当取得一个短期成果的时候，变革者就要不断巩固结果，去触发更多的变革，让变革持续不断的进行。 BDD^*Y
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冗余式准备，匮乏式创新。变革的准备，除了人力、财力、心态等方面的准备，更需要对风险的评估。企业在变革过程中，需要把握资本、人力等资源投入的基本节奏。留有一定的冗余资源不仅可以支撑新业务拓展的需要，同时也可以作为一个良好的缓冲机制，实时响应市场变化。企业的变革，一定与创新挂钩，资源匮乏更能激发创新动力，所以，领导者在分配资源时，务必要做好“度”的把握。 -P@o>#Em
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企业的变革，一定不要寻求团队“表面的和谐”，在这个过程中，将变革的基因植入到企业文化中，让变革的思想成为企业文化的精髓，实现企业文化的再冻结，才能最终形成企业聚核的领导力与发展力。
