本文根据人大劳人院主办的2019(第15届)中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛季亮先生主题分享整理而成 M':-f3aT%
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文 / 季亮,泰禾北京人力资源总监、华夏幸福集团北京事业部原人力资源总经理、康明斯美国总部原OD经理 q/s-".%P
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非常荣幸能够有机会回人民大学,和当年的恩师们一起同台分享,我今天分享的主题是《严冬已至,为何OD是企业的最后一层御寒衣》。 f_~T
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说到寒冬,在座的各位,有多少人看到过今年各大企业裁员的新闻?请举一下手。好,很壮观嘛。有这么几个数字我仍然记得,通用汽车今年预计裁员1.5万,医药巨头拜耳裁员1.2万、福特裁员7万,等等等等,这些数字可谓触目惊心。这些还都是世界知名企业,想必各位,对明年都有了一定的预判。 ,/f\
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咱们再来想象一下这样一个场景,现在是下午四点十五分,就在这一刻,你收到了来自CEO的微信(事关减员增效,制定优化方案等信息),我看到前排的这几位笑得好开心啊。你们心可真大,是好事儿,不错不错。有大V在微博上放言称:2018年是过去10年最难的一年,是未来10年最好的一年。这个观点未免悲观了,但给我们敲响了警钟,就是说冬天真的来了。 JwG(WLb:
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咱们看一下这4个关键词,都是今年的企业流行词汇。这4个关键词都和人力资源某一模块的工作相关,这就是组织发展,OD。也就是咱们今天要聊的主角。今天我为大家准备了一份顶级的OD(组织发展)菜单,目的就是想减轻一点在座各位的焦虑。 _Ewh:IM-
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好,让我们一起看一下今天都有哪些主题。 hek+zloB+
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01、人力资源从成本到资本的转变势在必行 %\JGDM*m
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首先,我们要知道企业需要什么,再来谈谈OD能给企业带来什么。摸索清楚其中的供求关系。今天的重头戏是跟大家分享一下OD在中外企业的本土化实践与演变,最后我们再展望一下即将来临的2019年还有哪些值得关注的点。 SU0Ss gFB
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咱们先来分析一下形势,所谓形势二字,讲求的是先观形再审势,咱们先来看看最表面的一层“形”——老板的困惑。有一个真实的对话是这样的,某地产老板,譬如称呼他“张总”,张总非常感慨地说过:多希望下属们都是小张老板,不能一直只靠我。企业在发展过程中都会遇到各种各样的人才问题。比如说: Fb,*;M1'
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高管没少招,全是业内大咖,怎么都显不了神通呢? 9D3W _eIc
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中层管理人员严重不足,可是培养了骨干力量,成才了就跳槽,这赔本买卖还做吗? AiHU*dp6
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再说说应届毕业生,70后数落80后的时代过去了,现在终于轮到90后背锅了。现在年轻人真的这么难管吗? &y?
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诸如以上这些问题看似庞杂,实则都与“人才”密切相关。既然和人有关系,老板就会想到那个终极问题:人力资源在干什么?其实他这么想没有问题,刚才说的这些事情的确需要在座的各位人力朋友去想办法解决。 N9-0b
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我们再从数据的角度看一下企业有哪些需求。做企业,无外乎是钱的事,或是人的事,终归追求的是两个词:开源、节流。今年,焦虑的朋友圈见得最多的分享就是诸如“华为任正非说:人均效益不增长,还谈什么管理!”或者是“了解阿里铁军,他们是这样提人效的”等等。企业对人均效能的关注前所未有,这也预示着人力资源从成本到资本的转变势在必行。 @76}d
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我们拿数据说话,给大家展示一下优秀的企业和普通企业之间的差距到底有多大。以地产行业为例,这个数据告诉大家3000亿以上的龙头企业,人均效能是中小企业的5倍。其中排名第1的万科更是达到了8倍。这是什么概念?就是说人家招一个人,能干很多公司八个人的活儿。 #2]*qgA4
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有人可能会说,优秀企业花在一个人身上的费用或许更高呢?那咱们再看看另外一个数据——管理费用率。所以这两组数据就是告诉大家,一个人均效能管理优异的企业能做到的是,一个人干8个人的活,还只花了你三分之二的费用。大家简单算一下,这个差距是多少倍? S{^x]h|?
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最近看到很多企业都在转型,听说宝马也改变了自己的战略定位,叫做什么呢?未来它会称自己为“可持续发展移动出行解决方案提供商”。名称非常长,我记了很久。无论是更新战略定位,还是追求多元化,都是企业在疯狂寻路,寻求生路。想要渡过难关,就需要高效能的人才队伍。而人才也是资本,资本就需要专业人士将其运营到最大化,这个专业人士就是OD。 }a" =K%b<\
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咱们也学习宝马,给OD下一个战略定位,就叫它“可持续发展人力资本运营方案提供商”,我觉得这个说法特别好。 64'2ICf#m
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讲了这么多,终归一句话,企业现在对OD的需求以及对OD的关注,是这个时代的大势所趋。 bxa>:71
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02、OD究竟能为企业做什么? =%U&$d|@G
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那么OD究竟能为企业做什么呢?各位,今天的主菜上场了。 6ALjM-t=V
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今天要举的第一个例子是康明斯,一家制造发动机的企业,世界500强。我谈康明斯,第一个原因是因为这家企业是我的老东家,我在美国近七年,大部分的时间都是在这家公司的美国总部从事OD工作。选这个案例的另外一个原因嘛,大家都知道中国企业家最大的心愿是什么?第一是建立百年企业,第二是员工10万 +,第三是跨国全球化,这就是老板们关注的所谓做大做强,康明斯这家企业都做到了。明年也迎来了它的100周年大庆。咱们接下来就看一看,这么牛的企业,OD是如何助力发展的。 Q>5f@aN
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康明斯现任的董事长兼首席执行官汤姆·兰博文先生(Tom Linebarger)已经为公司服务了25年,很少有人知道他进公司的第一个岗位是人力资源实习生,这在我们内部是个传说。我们今天就以Tom为例,藉由他来给大家展示一下 OD各种流程是如何相互协作,形成体系的。刚才吴春波老师提到华为早期的人力资源管理,完全没有体系,好在后来建立了属于自己的制度章程。可见唯有建立体系,才能形成合力。我现在就给大家展示一下,西方五百强的组织发展体系形成。 h0F=5| B
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Tom入职的第一天就会被链接到一个文件上,叫全球岗位任职资格文件,内部称GPP。这个文件很关键,是贯穿始终的内核。它的内容不但包含工作职责,还包含岗位的胜任力模型。它是由“任职资格体系梳理”流程产出的,这不是一个常规流程,我有幸经历过一次,该流程梳理了全球400+个岗位,每一个岗位都编制了一个专属的GPP。在此提醒一下大家,接下来我要说的(PPT上展示的)所有空心的椭圆都是OD体系内的各个流程,而这些实心方块都是实实在在的产物或成果文件。请大家带着这样的一个问题继续听:接下来我分享的这些流程里面,哪个是您的公司现在最需要的? Cu@q*:'
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OK,Tom入职了,会有三个流程全年伴随着他。即胜任力管理、绩效考核、潜能测评。我们先说说这个最陌生的胜任力管理,今天时间有限,我们不展开流程的深入分析,也不讲每个流程的设计,我们只需要知道这些流程能给企业带来什么。 ?`+VWa[,e
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这个流程有两个产物,技能测评,就是上级对下级胜任情况的认定,其作用大多是关注人员提升与落位,以及大数据分析方面的。我想强调的是这个技能GAP(差距)报告,这个测评报告就很棒了,举个例子,Tom是新入职的OD专员。他想知道自己距离一个优秀的OD专员还有哪些不足,这个报告可以回答这个问题;或者,他有个小目标是成为OD经理,这个报告也会基于两岗的胜任力模型以及个体数据的分析,告诉Tom距离这个梦想岗位,还有哪些技能待提高,哪些技能是缺失的;这些信息就指引出了针对每个员工的订制化“培养与发展”,可以选择培训、进入轮岗项目、入驻工厂、外派等等各种方式方法。 {V7mpVTX.
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另外两个流程是绩效考核和潜能测评。绩效考核大家都知道,在此不赘述了。潜能测评在中国企业应用得非常少,很多企业也把它叫做领导力测评。那今天我们只需要知道一个点,即这两个流程汇聚产生了一个很重要的产物——9 Block,很多咨询公司称其为“九宫格”。譬如说A1代表的是高潜力、高绩效的员工,咱们大部分人是B2了。那9block就指向岗位的变化:或者晋升,或者转岗,或者是悲剧了,你们懂的。那除了“悲剧”的那个情况之外,都会引出另外一个流程——IPE(国际职位评价工具),也就是定岗定薪流程。在座的如果有美世的朋友,应该不陌生吧。 Kw-<