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主题 : 如何与部门做绩效指标沟通
敬业心离线
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楼主 发表于: 02-19  
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如何与部门做绩效指标沟通

       Carlos是一位刚工作不久的HR,有一次他找到我,说他们公司是第一年开始做绩效考核,考核的范围是全体的中层干部和各部门。现在遇到个棘手的问题,卡在了绩效指标的确定上。 g#ubxC7t<  
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事情是这样的:他已经提前跟公司领导层沟通确认过所有部门和干部的绩效考核指标,领导层比较认可。可当他跟被考核人沟通的时候,许多被考核人跟他说:这个指标你考核我不合理、那个指标考核我不合适,总之你给我定的这些指标不好,你应该考核我某某指标。一边是领导已经确认了,一边是被考核人不认同,他们做HR的夹在中间两头都不敢得罪,问我这种情况下他该怎么办? Rd|};-  
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我问Carlos:“你认为好的绩效考核指标应该是上下级都同意并达成一致的吗? 3$[!BPLFO  
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Carlos说:“哎,其实我本来也不这么想,只不过我们公司氛围就是这样,喜欢听大家伙的意见,没办法呀……” (|L0s)  
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我说:“一般关于绩效考核指标确定,技术上的做法是要民主,但是不能真民主,可以要让大家多提意见,来补充你现有的指标,但最后指标的定义和确定一定来源于顶层设计,而不是被考核人。因为人们总喜欢朝对自己有利的方向做自我判定,问本人意见,不是羊入虎口?就算考核了结果也没有用。” fiqeXE?E  
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Carlos说:“不过,我们公司老总似乎不这么想。” \L}aTCvG  
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我说:“我觉得你们老总不是真的不这么想,如果真的不这么想,他当初就不会先和你确定指标,会让你直接去问被考核人了。既然他跟你确定了指标,又让你去商量,是因为他不想亲自出面,所以把这个压力推给你。你觉得他会愿意自己确定的指标被修改吗?” q|BR-0yi  
Cfqgu;m  
Carlos说:“额,很有道理哈,那我该怎么办呢?” %Ez=  
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我说:“具体你视情况定吧,我只提供一种方式参考:把老总已经定完的指标给到各部门,然后明确告诉部门这是老总定完的,请他们补充或提意见。” '1{co/Y  
Y ]&D;w  
后来,Carlos按照这种“狐假虎威”的方式做了之后,果然在绩效指标的沟通和确认方面没有再出问题。 2iC7c6hc  
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曾经还有另一位HR朋友对我说他最近为一件事很苦恼。在制定新一年度的KPI考核业绩指标的时候,他所在的分公司总经理与下属的一位部门主管因为目标值确认的问题意见不一致,让他夹在中间很难做。 0J7)UqMf.  
N@Pf\D  
前几年的时候,该部门主管原本是很容易沟通的,对自己的KPI业绩指标很有担当,基本上领导定什么指标他都同意,而且平常的工作也非常积极主动。但是今年,他却对自己的KPI目标颇为不满。 ]`39E"zY  
Jk=E"I6  
这位主管认为分公司总经理给别的部门定的业绩增长幅度全都是在10-20%之间,但唯独今年给他部门定的增长幅度在150%。而他部门预期的业务量在新年度与去年相比基本持平,并没有这么大的增长空间,并且按其部门现有人员的工作强度而言,在没有增员计划的前提下,显然是没有能力承担这么大幅度增长任务的。所以,他认为分公司总经理的这次绩效指标制定缺乏公平性和合理性。 $'Z\'<k[  
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这位主管在向分公司总经理沟通过想法之后,并没有得到分公司总经理的认同和理解。分公司总经理没有理会这位主管的反馈,强硬的通知人力资源部部,要按照他预定的指标开始对各部门做考核。这位主管在得知自己沟通无果后,情绪低落,工作消极,时不时地会找到人力资源部吐苦水,甚至萌生出了离职的念头。 :MPWf4K2s  
CUIT)mF:  
一面是强硬的分公司总经理,一面是感觉受到不公待遇的部门主管,这位HR不知该如何是好。这种情况该怎么办呢? >__t 2  
OXc!^2 ^  
我给出的意见是: gI<e=|J6w  
V ':?rEN|  
“HR首先要找到分公司总经理,就给该部门确定的业绩指标增长150%的原因以及合理性做沟通和判断。如果是符合公司整体战略,有原因、有理由的,部门主管应该理解并遵守。这时候HR可以与部门主管做必要的沟通和安抚,目标是让他理解就在理解中执行,不理解就在执行中理解。” <^>O<P:v  
^y:!=nX^  
这些该做的都做到了,如果该部门主管如果还是持续情绪低落的话,则需要考虑换人的问题了。 2;X{ZLo  
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别的部门业绩目标增幅在10-20%,唯独他部门的目标增幅在150%也不一定就有问题。关键是”为什么?”有可能分公司经理对明年的市场有预期,比如有一个潜在的大订单,但暂时需要保密,不能公布;有可能是他经过市场调研,判断该部门就是有这么大的市场空间;也可能是他想通过这件事让该部门主管知难而退、主动离职。 ]M%kt+u!  
'MZX"t  
如果与分公司总经理沟通完后发现这个指标并不符合战略,也不合理,只是他考虑领导的权威,不愿意承认自己的错误。这时候HR可以出面做个“和事佬”,打个圆场。可以先和分公司经理说明现在这种情况存在的问题,期望能够与其沟通形成一个他与该主管都能够接受的指标,最后让双方都有面子,都有台阶可下。 -pEt=  
x[XN;W&  
如果难以判断合理性,那还是以分公司总经理的意见为准较好,毕竟他是子公司的第一责任人,是权力中心。他怎么给底下的人分指标,有一定的自主性。这种情况下,有一个能让该部门主管在心理上得到安慰的方式,就是HR可以给他的绩效奖金设计的适当多一些。毕竟,150%的增长比10%-20%高很多。当然,前提是在各部门的基数差不多的情况下,这个部门成为了公司今年业务的重点增长预期,给他多一些奖金也正常。 7;0$UYDU*  
D|m] ]B  
另外,如果该主管的绩效目标值仍然定在增长150%的话,HR可以侧面帮助该部门主管争取到一些资源的支持。同时跟这位主管深入沟通,把他的思维逻辑由“不行”,变成“怎么样能行”。这里需要注意,要资源要具备合理性,有充分的论证和数据支撑。 JG6"5::  
xZ2^lsY  
总之,绩效指标确定的过程应该由考核人与被考核人双方共同制定,HR在中间要做好裁判员和润滑剂的角色,过程中要遵循战略导向、顶层设计、上下协商、相互沟通的原则。
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