2019年4月26日，云天化集团首届“生产类金牌班组晋级赛”落下帷幕，水富云天化一举斩获金、银、铜牌，展示了公司不菲的班组管理水平。日渐成熟的“六型”班组“334”创建模式，为推动公司班组建设凝聚了“和”力，注入了“活”力，增添了“动”力。
多年来，水富云天化已形成了一套班组管理的基本做法，但班组管理资源未能充分协同，公司层面缺乏对班组管理的系统性安排，对基层班组管理的牵引性不足，关注不多、激励不够，不利于公司班组管理水平从点到面的整体性、持续性提升。针对现状，水富云天化先行先试，从持续提升企业的基层管理，夯实党的群众基础，深化工会工作内涵的高度来认识、规划、推动班组建设。结合企业实际，把上级对“六型”班组的建设要求，转化成具有较强的操作性的“334”创建模式，为集团“六型”班组建设积累了实践经验。
一、以“三到位”健全六型班组建设保障机制
一是工作机制到位。公司成立以党委书记为组长、公司领导为副组长、相关职能部门负责人为成员的“六型”班组建设领导小组。形成了“党委领导、行政支持、工会推进、职工参与、各方齐抓共管”的工作机制。基层单位党政负责人对“六型”班组建设负责，各单位工会牵头推进实施，职能管理部门分工负责，抓好生产、安全、创新、培训等专项管理工作，把企业各项管理延伸到班组，发挥党政工联动的协同效应。
二是目标措施到位。公司从企业长远发展的角度来谋划“六型”班组建设工作，每三年一个周期，分步开展、滚动实施、逐年深入，常态化开展。选择最优秀的班组作为标本范例，植入更高、更全的指标要求，保持高标准建设的态势。强化考评结果应用，将班组建设考核结果与人才选拔、晋升竞聘、评先树优、职称评定、教育培训等挂钩，充分调动各层级加强班组建设的积极性。
三是宣贯落实到位。每年通过召开“六型”班组建设推进会、交流会、表彰会等，以会代训，统一思想、部署任务、传授方法，并定期听取汇报，形成了上传通畅，下达彻底的创建氛围；公司将定期考核和不定期检查指导结合起来，形成落实→检查→ 整改→再检查的闭环管理模式，以检查促提升；组织班组进行观摩学习，基层单位也自发到示范班组交流学习优秀创建经验，寻求推动创建的方法和措施。
二、以“三坚持”确保六型班组建设系统高效
一是坚持融入管理，统筹各方。
创建方案与公司管理结合。方案制定之初，工会深入基层调研班组建设现状，选取涵盖生产、经营、服务三种类型、基础工作扎实的10家基层工会参与方案制定，引入职能部门共同制定方案和标准，确保最终形成的创建方案和验收标准既结合公司管理要求，又符合班组管理实际，具有较强的可操作性。创建细则与班组实际契合。基于班组基础条件有所不同，让各单位、各班组在不低于公司要求的前提下，根据实际情况制定适合自己的创建方案和考核细则，实现“六型”班组创建活动实现对原有班组管理体系的升级。
二是坚持系统安排，分步推进。
创建周期系统规划。三年一周期，按照学习领会，试点先行；对标强化，突出亮点；创新提高，做精品牌的要求逐年提高创建层次，保持高标准的创建态势。创建工作分步推进。针对生产辅助、物资经营、管理服务不同类别的班组，不搞一刀切，以基础条件较好的“生产辅助”类班组为突破口，树典型创品牌，带动原来基础管理不是很突出的班组对标学习，逐年优化提升，形成特色。创建结果动态管理。工会每年对“六型”班组建设进行评比验收，评出达标、良好、优秀三个等级。所有班组评级实行动态管理，达标者升级，未达者降级。
三是坚持结合实际，注重实效。
公司主导与基层自发互动。公司鼓励班组把握创建活动要求积极探索、创新。甲醇车间围绕机构整合，用“六型”模型构建车间绩效考核体系，实现与车间管理的有机融合；化肥车间将创建与“班组劳动竞赛”深度结合；智控中心打造“劳模班组”，深入推进“创新型”班组建设。这些做法各具特色，使班组建设百花齐放，充满活力。创建活动与专项工作并轨。针对生产、安全、创新等有专业职能部门主导的专项工作，从标准、制度设计上做好对接和统筹。如在“安康型”班组创建中，引用公司“班组安全标准化”评价体系，避免多头管理。
三、 以“四类工作法” 推动六型班组建设务实创新
在“3+3”创建模式下，公司总结固化了“四类工作法”，分别解决“六型”班组创建中“思路、方法、措施、平台”四大问题。
一是“三年一周期、每年一方案、阶梯式提升”的整体推进法。公司把班组建设放在企业经营管理的总体规划中考虑和谋划，以企业发展规划为指引，每三年一个周期，研究确定班组建设的工作规划。每年再根据实际推进情况制定一个实施方案，逐年提升管理要求。通过具体的工作措施，指导基层单位有计划、有步骤地推进班组建设工作，循序渐进夯实班组管理基础。
二是“分类定级、分层管理、动态考核、量化评星”的加星晋级法。根据企业发展需要和班组管理特点，公司将班组梳理划分为“生产辅助、物资经营、管理服务”三类，一类型一标准，分类实施；创建中采取先点上试验，选择基础较好的班组为突破，再面上推广的工作步骤，针对不同类型班组分别提出不同的创建要求，进行分层管理；每年末进行“六型”班组创建评比考核，提炼创建亮点，评出达标、良好、优秀三个等级，对应到一星、二星、三星班组，再从三星班组中择优推荐申报集团示范班组，获评则定级为四星。通过加星定级，激发基层班组的创建热情和积极性。
三是“5+1”创建体系、弹性分值设计、“建六型班组、做六型员工”的指标落地法。在管理服务类班组中推行“5+1”创建体系，除规定的“学习、创新、安环、效益、和谐” 5型外，给出1型作为自选，可在“服务、技能、质量”等方面结合实际选择实施；在六型考核验收分值设定上，设计“弹性分值”，班组在100分总分不变的前提下，每型可在10-30分之间弹性取值；开展“建六型班组、做六型员工”活动，用“六型”班组的管理要求，培养打造高素质的“六型”员工。这些措施，使集团“六型”班组建设的总体要求，真正变成了班组管理实实在在的做法，实现了管理要求的落地。
四是“网上班组家园、星级亮点展台”等基于网络信息化的可视化分享法。搭建互联网+工作平台，开设“网上班组家园”，解决工艺班组大家共用同一办公场所，无法个性化地展示班组管理特色的问题；开发“六型班组亮点展示”管理流程，按照荣获的星级对应进行特色经验的归纳总结和展示，实现优秀班组“星级可量化、亮点可视化”，发挥先进示范班组的示范性，推动班组间的学习分享，促进其他班组积极对标管理。
四、 水富云天化“六型”班组“334”建设模式成效初显
一是促进了公司班组建设水平从点到面的提升。从点上看，好的班组更好。原来基础管理工作很扎实的班组，找到了提升方向，实现了优秀班组的管理升级；从面上看，好的班组更多。原来基础管理不是很突出的班组，在创建氛围的感染下不甘落后，主动查找班组管理中的不足，奋起直追。五年间，公司26个班组被集团命名为六型班组创建“示范班组”、“先进示范班组”、“优秀示范班组”，四个班组分别荣获“全国工人先锋号”、“云南省安康杯竞赛优秀班组”等荣誉称号。
二是班组管理标准化体系有了一系列的成果输出。公司针对班组管理制定完善了2个管理制度、形成了3类验收标准、起草实施了4个实施方案。规范的班组建设标准和完整的管理体系，使各单位班组建设有了具体目标和参照，形成了对班组管理的指导和牵引，建立起了“六型”班组建设管理的长效机制。
三是班组自我管理意识和能力极大增强。班组集中员工智慧，在管理手段上推陈出新，技师讲堂、创新例会、安全随手读、工匠之星评选、人人当班长等活动载体丰富多彩，班组自主管理的意识和能力不断增强，形成了车间支持引导、班组具体负责、班委协同管理、员工积极参与的管理特色，收到了实实在在的效果。
（云南水富云天化有限公司工会 赵晓梅）
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