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西贝新外卖突破传统餐饮业，结合新零售的思路，一路业绩猛涨。但是，笔者给它的评价却是“一半是海水，一半是火焰”。 iBo-ANnK9
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在业绩猛涨的背后，西贝的发展遇到什么瓶颈问题？从传统餐饮突围而出，一路上定位的不断改变又有何底层逻辑？以下，就由笔者为大家一一讲述。 <q[ *kr
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西贝之困: ~:t2@z4p
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业绩突出VS战略变动频繁 oC7#6W:@w
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如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？ t9`NCng
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仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。 E?9_i
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一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。 zf o.S[R@
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2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。 GzB%vsv9 5
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一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。 %[Ds-my2
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理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。 -+PPz?0
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西贝出了什么问题？ CqX%V":2
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1、西贝的4次定位 \!^o<$s.G
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西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。 F
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第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。 ncA2en?
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第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。 ` q@ ~78`
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第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。 hqds T
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2、4次定位存在的问题 <Q kfvK]Q
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4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。 (gmB$pwS
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第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。 U)PumU+z$u
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第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。 _0f[.vN
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第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。 \c\=S
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第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。 Grub1=6l
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3、战略变动频繁的根源是什么？ 5 O6MI4:
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谁是西贝的核心客户？ <5#e.w
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这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。 *&PgDAQ
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为什么这么说？ A+l"
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——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。 A^Zs?<C-
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我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。 K@,VR3y /
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但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？ B)|s.Ez
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在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。 jl@8pO$
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营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。” M@K[i*e
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开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？ I|5OCTu
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西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。 Sce9R?I I
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当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？ 5jLDe~
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把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？ L!G3u /
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年轻消费者支付意愿度是什么？ ')aYkO{%sb
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跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。 &Xav$6+Z1J
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如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。 3 /e !7
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传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？ D 5p2 2WY
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缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。 gkdjH8(2
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每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？ L }mhMxOTi
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我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。 vK C>t9 5
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用做正餐的思维，能不能做好快餐？ 'yNp J'
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用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。 g;h&Xkp
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这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。 qSd
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总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？ r:cUAe7#
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为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？ S@#L!sT`u
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1、西贝双引擎：人与事双重驱动力 &M!:,B
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通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。 Xy{+=UY
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西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。 -{h[W bf
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每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。 ?2TH("hV$
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西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。 #O
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创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。 [oj"Tn(
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内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。 ht |r+v-
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用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。 63Hk N4D4
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西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。 kXr%73s
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西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。 ]`prDw'
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想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。 I,eyL$x
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2、西贝新零售：“五小”俱全 q1y4B`
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西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。 l+6(|"md
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当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。 hgK=fHJ k
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这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。 o__q)"^~-
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小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格； 6{'6_4;Fv(
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小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点； ja/[PHq"
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小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。 * -_Np u6
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小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。 nQ\k{%Q
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小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。 }El_.@'T &
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可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。 cy 4'q ?r
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3、西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量 N+5 ^h(~
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据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单） >9`ep7
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2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。 p( *3U[1
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表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？ EcIQ20Z_-
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由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。 W1 Qc1T8
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我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果: {M/c!
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这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。 tHbPd.^
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把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。 l ,wN@Nk
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西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？ L?x?+HPY.
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品牌定位没有白走的路 I&8m5F?$`
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1、定位的本质VS传统定位的盲区 #~;8#!X
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西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。 S:/ RYT"
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定位的本质是什么？ OL5 HofgNm
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——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。 CDnz
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这三者的关系如下： CDj Dhs
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定位：是集中有限资源，增大成功概率。 &pjV4m|j<
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拉新：是触达目标客户，提升转化效率。 Y,b tL'[W
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留存：是管理客户关系，提升客户复购。 a
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显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。 I^(#\vRW
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2、定位三大功能 Jy C&L6[]Z
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明确产品方向。 ?V QLY=?
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明确竞争策略。 0WE1}.J<
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明确消费理由。 R 2THL
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3、定位常见的4种方法 Ir"Q%>K0f
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在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种： s}9tK(4v
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需求定位法 VS竞争定位法 ~h0BT(p/
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成本定位法VS 场景定位法 y*h1W4:^-
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需求定位法： 86fK= G:>
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河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。 T% 13 '
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杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法： heZ y
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7'i#!5
首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。 6\fMzm
RS `9?c:
这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。 U
q w}4C/0
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于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。 'z}M[h
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竞争定位法： ~vSAnje R
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我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。 fTV|? :C{
92]ZiL?k
有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法： _T|H69 J
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对标行业老大海底捞“服务第一”； $>"e\L4Kp
`1bX.7K43
针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”； br o
h^+C)6(58n
把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。 k\sM;bCv7
Nv?-*& L
这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。 |"YA<e
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需求定位法与竞争定位法的关系： 1Uemsx%'k
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需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。 +O$:
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竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。 2k}-25xxL
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二者各有优点，各有缺点。 (e>Rot0
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仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。 !@< @QG-
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阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。 -9>L vLU
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巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。 XQ 3*
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限于篇幅，我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。 ur<eew@8@i
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因为，品牌定位没有白走的路，每一步都算数。 ]osx.
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（来源：灰度认知社/曹升）
