2020-05-28来源：大众日报 16版 9"H]zfW
■由大到强的“山能路径” / b)V=mcR
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2015年10月，山东能源集团领导干部会议提出，在当前复杂严峻的经济形势下，煤炭需求持续减缓、价格持续走低，市场长期低位运行，企业发展面临很大困难，一些深层次矛盾开始凸显。山东能源集团已经到了唱《国际歌》的紧要时刻，逆水行舟，不进则退。 -$[o:dLO
“如果再不进行大胆改革，再不寻找和培育新的优势，山东能源集团就没有任何出路。”作为新任掌门人，山东能源集团党委书记、董事长李位民下定决心，“应对当前困难局面，要依靠改革；实现更高水平的发展，更要依靠改革。” 2C!Ko"1Y'
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排除万难 BSGC.>$s
啃下肥矿硬骨头 wewYlm5@
李位民上任后的两个月内，中央与国务院多次提出去产能问题。 VNmQ'EuV}2
山东能源集团要走好改建国有资本投资公司后实质运营的第一步，在“十三五”规划开局之年交出一张漂亮的成绩单，李位民深知，去产能除“僵尸”，势在必行。 5IPZ;
2016年初，李位民按照省委、省政府要求，全身心地投入到了山能肥矿集团改革重组中。 fgW>U*.ar
先有肥城矿，后有肥城市。有着58年历史的肥矿集团曾经光环满身。 vThK@P!s
但是，2012年以来，受煤炭市场持续下行冲击，加之资产质量差、债务负担重、富余人员多等综合因素影响，肥矿集团连续亏损。到2015年年底，肥矿集团实际资产负债率高达150%，贷款总额近140亿元，连续10个月发不出工资，造血功能丧失，沦为山东省最大的“僵尸”企业。 O7_u9lz2
“肥矿集团的问题，已经到了必须解决的时候。”李位民深知，如果肥矿集团的问题得不到解决，将引发肥矿集团及驻地一系列社会问题，还会因贷款违约引发区域性金融系统风险。 R4V~+tnbG&
2016年初，结合煤炭去产能和“僵尸”企业处置，山东省政府安排山东省国资委牵头，对肥矿集团展开处置。 v?U;o& L(
母公司山东能源集团接连输血40亿元，难以为继。 xSQ:#o=8G
尽管肥矿集团完全符合破产清算条件，但破产清算将造成银行债权人损失82亿元，因而这一方案遭到债权银行的一致反对。 i '$V'x'k
“输血”的路走不通，破产的路不能走。怎么办？ VR @V3 ~
面对肥矿困局，经过山东省国资委、山东能源集团和债权人委员会近50轮磋商讨论，资产、债务、人员“三个重组”方案取得重大突破，最终各方达成一致：将肥矿集团优质资产剥离组建肥矿煤业有限公司，并承接50%银行债务；肥矿集团和山东能源集团分别承担30%、20%的银行债务；银行最大限度让利。 {F/0pvP9
李位民表示，“僵尸”企业处置，归根结底，是要解决好“债”和“人”两大问题。尤其是人，分流安置不能存在“甩包袱”思想，应当以职工和企业的更好发展为出发点。 csPziH$wl
改革重组过程中，肥矿集团有序对6000多人展开分流安置。主动开展职工培训、衔接就业等服务工作，不仅拓宽了人员安置渠道，也为职工的未来发展提供了保障。 Sl8A=Ez
同时，肥矿集团拖欠多年的社保、医疗费等问题，也在山东省政府扶持政策和山东能源集团的资金支持下得到解决。 h}k/okG
到2017年上半年，肥矿集团已实现利润1亿多元。肥矿的“复活”对山东省国有企业，特别是产能过剩行业，都有很强的借鉴意义。 Me HlxI
乘胜追击 mP@< UjxI
埠村煤矿转产树典型 \!erP!$x .
借助肥矿成功改革重组的良好势头，山东能源集团掀起了全方位改革热潮。 $ X9`~Sv _
在山东能源集团召开的2017年工作会议上，李位民总结2016年去产能完成情况时提出，“2016年全年退出26对矿井，涉及产能1038万吨，超计划6对150万吨。以埠村煤矿转产为代表的一批案例，受到中央领导的认可和肯定，成为国家发改委推广的先进典型。” bk-v eJR
2016年6月，山东能源淄矿集团第一大矿埠村煤矿通过转型升级，实现了“老矿谋新生”。 TA .ugF)h
作为“九五”时期年产量最高曾达到186万吨的老牌煤矿，埠村煤矿一度陷入产量锐减、亏损严重的境地。 S<f]Y4A&
“依托煤”的路子走不通，山东能源集团便向“摆脱煤”转变，将埠村煤矿改制为“新升实业公司”，先后投资建设热电联产项目、填补国内空白的年产5000吨长碳链尼龙工程塑料项目、新型阻燃材料项目、年产10万立方米粉煤灰加气混凝土砌块项目等一批非煤产业，形成了以热电联产、水泥建材、新型材料为骨干，以医疗卫生为补充的产业体系，实现了对煤炭产业的有效替代，在煤炭市场深度恶化的情况下，逆势解亏脱困，一举甩掉11年亏损的“帽子”。 MrW#~S|ED
“在市场经济和现实困境下，如果徒守‘国字号’身份，摆脱不了‘老婆孩子热炕头’的陈旧思想，走不出思想的困惑和身份的困扰，企业脱困也必然遥遥无期。”在李位民这一理念的引导下，埠村煤矿引领干部职工解放思想，转变观念，主动深化改革老国企的弊端，取得突破性成果。
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埠村煤矿的转型升级，是山东能源集团对亏损企业治理的一个典型案例。 =q%Q ^
李位民认为，必须转变“发展靠煤炭、煤炭靠增量”的传统观念，坚持靠管理挖潜、靠优化提升、靠提质增效，坚决做到“有减有增、有退有进、有保有压”，“减”的态度要坚决，“增”的举措要有力，“退”的阵痛要承受，“进”的信心要增强，“压”的力度要持续，“保”的目标要精准。 b 6FC
按照“核销清退一批、移交处置一批、承包租赁一批、转让变现一批”的思路，山东能源集团对符合退出条件的过剩产能矿井、扭亏无望的“僵尸”企业，按照国家相关政策逐步关停退出；对产权关系清晰但资产(或股权)处置困难的亏损企业，成立资产管理公司，联合多家资产管理公司，划转剥离不良资产，实现专业化集中处置；对经营规模较小、职工人数较少，在市场竞争中尚有一定竞争力的亏损企业，采取承包、租赁、托管等方式，进一步激活企业潜能，拓展盈利空间，实现扭亏为盈；对停产停建企业的资产、参股亏损企业的股权进行转让变现，有效盘活低效无效资产，提高资产运营效率。 ` n *e8T
在李位民看来，“处僵治亏”工作不仅是企业经营发展的客观需要，更是一项紧迫的政治任务。必须从讲政治的高度充分认识，狠抓落实。主要领导要亲自抓，分管领导靠上抓，坚定不移完成全年目标。 <Oi65O_X
山东能源集团按照每年的目标要求，逐户细化工作方案。对于“僵尸”企业处置和大额亏损企业治理的重要环节、关键节点倒排工期，排定时间表、路线图、责任人，实施挂牌督办。 %q~YJ*\
同时，强化督导，刚性考核。坚持周调度、月通报制度，对工作不力、进度滞后、影响整体工作进度的相关单位负责人进行约谈、通报。严格按照能源集团《关于进一步加强“处僵治亏”工作考核的通知》规定进行考核，对于完不成“僵尸”企业处置目标的单位负责人扣罚年薪5%，对于完不成亏损企业治理目标的单位负责人扣罚年薪5%。 e-Xr^@M*Q
据了解，近年来，山东能源集团全面完成省国资委下达的“处僵治亏”任务，累计处置“僵尸”企业147户，消化处理资产损失133亿元；累计治理亏损企业151户，减少亏损185亿元。处“僵”难度和力度、治“亏”任务及成效均为省属企业之最。 =peodj^
山东能源集团在全国能源行业及我省企业中率先实施市场化债转股，到位资金102亿元，资金落地规模全省最大、成本最低。通过自觉加强企业资产负债约束，与深化国有企业改革、建立现代企业制度、优化企业治理结构等有机结合。同时，坚持提质增效、苦练内功，通过扩大经营积累增强企业资本实力，集团资产负债率从成立初的76%降至2019年底的65%以下，为聚焦高质量发展夯实了基础。 fr\"MP
瘦身减负 H} R/_5g
轻装上阵再出发 fq@r6\TI
去除“僵尸”和过剩产能的成效，让山东能源集团坚定了“瘦身减负”的信念。瘦身的方向不仅局限于产业，在李位民眼中，以三项制度改革助推减负增效同样迫在眉睫。 :/c40:[
“用人多、效率低的路子，必然会越走越窄。”山东能源集团组建之初，在册职工人数一度高达24.2万，但随着劳动力成本不断上升，“人多力量大”已变成“人多包袱重”。市场下行期间，人工成本最高时曾占到集团商品煤综合成本的35%，成为最大成本构成要素。 ZB)`*z>*
“必须把‘均量优先’作为生产经营的根本遵循，深化薪酬制度、人事制度和劳动用工制度改革，持续推进减员瘦身、提质提效，坚定不移走用人少、效率高之路。” k_E
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在李位民的引导下，山东能源集团通过梳理规范集团内部各级单位的管理边界和权限，实现了职责明晰、责权利相统一的治理体系；通过实施减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革，使集团总部和二级矿业集团的管理人员减少近一半，为企业轻装上阵打好了基础。 #^+C
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“以制度激励职工创新和开拓精神，这也是我们实施人事改革的一大亮点。”据李位民介绍，山东能源集团突出市场、效益、价值“三个导向”，完善了薪酬分配和考核机制，真正形成效益决定工资、收入向价值创造人员岗位倾斜、薪酬能高能低的分配格局。人事制度改革打破了管理人员“能上不能下”的传统思维，管理队伍得到活化；也打破了论资排辈的桎梏，一批优秀有为年轻干部得到提拔和重用，管理人员结构实现优化。 A{HP*x~t
李位民认为，“唯有改革者强，唯有改革者胜。”传统国企，必须正视传统、解放思想、更新观念，用改革的思维、市场化的手段，尽快破除传统的行政化思想，真正使企业成为市场竞争的主体、经济发展的先锋。 xH\#:DLY
