什么样的领导，值得一生追随？

前言 ^^ix4[1$Z  
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什么样的领导值得追随？这是一个在管理领域百谈不厌的话题。 9s5s;ntz"  
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现代职场的专业人士有着很高的自主权，他们多数都不喜欢别人对自己的工作指手画脚、说三道四。 YR\(*LJL  
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因此，想成为能对员工施加有效影响的领导者，你必须满足一些苛刻的条件。 Xmmj.ZUr  
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领导既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，那么，领导是什么？ `dX0F=Ag?  
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德鲁克认为，“领导是一项工作”，一项需要脚踏实地，既不浪漫，也不稀奇的、无趣的工作。 \anOOn@  
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领导的定义又是什么？ ]:F!h2  
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引用杜鲁门总统的那句名言“责任止于此（The buck stops here）”再恰当不过了。 +}udIi3:l  
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换句话说，领导是责任，领导的本质则是“绩效”，即领导的责任应该是“贡献”。 9UteD@*  
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德鲁克回忆起自己高中时期学习军事战役时的情形，说道： cY!P


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“我们的历史老师很优秀，他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候，他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读，然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。 *7*cWO=  
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当我们在课堂上讨论这些报告时，班上有位同学提出一个问题：‘几乎每一本书都提到，这场壮烈的战争是从军事上而言完全不合格的战争，为什么？’ } @3q;u)  
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我们的历史老师毫不犹豫，并且一针见血地指出：‘因为将领牺牲得不够多，之所以如此，是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵，自已却待在安全的后方。’” mg._c  
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“将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命，自己却苟延残喘地活了下来，为的是“一将功成万骨枯”。 +:aNgO#e8  
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不合格的领导者要么不顾他人的死活，要么就清除异己，最终都会付出惨重的代价。 ^(T~Qp  
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如果不这样，将领亲自冲锋陷阵的话，就有可能会牺牲自己的性命，为国捐躯。但历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。 /9SoVU8  
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由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。 b$ 8R  
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考察领导是否 9zx9t  
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清楚如下4件事 |#x
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现今的高科技战争是否与历史上的战役完全是两回事呢？当然也不完全是。德鲁克观察卓有成效的领导者，发现他们都清楚四件事。
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1.“领导者”唯一的定义是拥有追随的属下，若没有遵循者，他们都不能成为领导者。 HHgv,bC!  
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这些领导者中，有些是思想家，有些是先知。 2"}Vfy  
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所谓的“思想家”，指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论； 5V/]7>b1  
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而“先知”是指他们既能洞察先机，掌握人口统计学与人口结构的变化，采取行动，又能做出有效的重大决策影响组织。 +4qR5
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2.真正的“领导者”应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。 9R-2\D]  
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受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。 %SCt_9u  
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3.言行一致，树立典范 ;Vf{3  
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信任领导者，未必就是喜欢他，也未必认同他所做的任何一件事，追随者的信任，是基于确信领导者能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”的美德。 MlS5/9m@^  
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领导者的行为必须和他所坚持的信念相符，不能相互矛盾，他的行为更不能背离了他的信念。 4Xwb`?}-  
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卓有成效的领导者并不是基于个人的聪明才智（当然聪明才智也很重要），而是能保持前后一贯的作风。 ?Ycl!0m  
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4.领导就是责任 +T,A^(&t  
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领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的领导者清楚地知道，自己必须为最终的结果负起责任，无论好的结果或不好的结果，他都必须面对，并且全权负责。 7.)_H  
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因此，他渴望有强而有力的团队，他自律甚严，并且要求属下百分百地付出和贡献，所以他不会担心属下的能力比自己强。 RHbbj}B  
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但当属下不努力时，领导者也会不假辞色地给予提醒。领导者更会把他们的成功视为自己的成功，而不是看成对自己的威胁。 /9Qr1@&v  

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领导是一项工作，领导者必须承担责任，并协助属下做正确的事，以言行一致、树立典范为要求，做出重大的贡献，才能赢得部下的追随，实现组织的使命与愿景，真正成为一位思想家或先知，这也是德鲁克一生的最佳写照。 6rCUq  
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考察领导是否具有 <y7Hy&&y-  
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如下7大特质 ]
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我们从人类的行为来观察领导者，看看他们究竟有哪些共通性。在此基础上，德鲁克进一步提炼出卓有成效的领导者的共同点，即他们都具有以下的特质。 J*6B~)Sp@  
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1.知道什么事是我必须要做的，而不是我想要做的 ,4-],~T  
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成熟的领导者由于心胸开阔，愿意接纳别人的意见，因此，他会兼听专家反对的建议，而不会偏信自己喜爱的说辞。 & \"cV0  
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甚至，他会选择对社会有益，对企业有利，但对自己而言，压力更大的工作去做，因为这就是他必须要做的事。 R,OT\FQ<  
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2.知道我应该做什么，才能让工作变得更出色 _c:th{*  
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优秀的领导者常自问，我能做什么？而不是，我喜欢做什么？往往喜欢做，有兴趣做的事大都不是自己的长处，更不是能有所贡献的事，这样，就容易一事无成，毫无成效可言。 X_Pbbx_j  
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身为顶尖的领导者，要能发挥自己所长，让别人来补充自己所短，才能让工作变得更出色。 YzEOfHL,  
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因为顶尖的领导者会认清现实，认识自己，他清楚地知道，要能成就一番大事业必须依赖团队的合作，绝对不能单打独斗。 ``{GU}n  
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组织的目的，在于使一群平凡的人做出不平凡的事来。 WVp6/HS  
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3.知道企业的使命和目标是什么 \SYeDy  
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任何组织都有其成立的宗旨和目的，企业的宗旨反映了企业对社会与人类的正面价值的追求。 EF9
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找寻企业的使命和定位，再由市场和顾客给企业下定义，弄清楚顾客是谁，顾客应该是谁，并将此转换成企业的具体目标。 i;IhsKO0R  
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当然，企业的使命是持久的，而目标是暂时的，为了实现企业的使命，必须具有策略的思维与方针，才能将目标落实，最终才能实现企业的使命。 Rz*GRe
 
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卓越的领导者深知，企业若要完成使命，必须依赖自身的核心能力，但更重要的是，若想成为卓越的领导者，要懂得善用集体的智慧和创新，这样，才有可能在经济不景气或经济衰退时，使自己的企业立于不败之地。 _?I*:: I  
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4.对人的多样化要有绝对的包容性 U5?QneK  
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企业是集合不同个性、属性及各类专才的组织，为了实现企业的使命和目标，这是必要的做法。 ?k^m|Z  
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企业不是要找同样类型的员工来工作(更何况，这样的员工也是找不到的)，企业的领导也不要刻意寻找与自己类似的人，因为有效的领导者对员工的多样化都有绝对的包容性，他们要做，并且能够做的是，发挥他们的长处，从而让他们对企业做出贡献，满足外界客户的需要。 L E
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这是领导者之所以存在的唯一理由，而不是让企业成为“改造员工个性的工厂”。 6%wlz%Fp  
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但当涉及个人的行为表现、价值标准及品行操守时，有效的领导者则完全不能容忍所谓的“多样化”。 Z:2%gU&W  
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5.不担心员工的能力比自己强 slP>;  
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刘邦之所以是刘邦，是因为他懂得知人善任，用人长才。 :1]J{,VG  
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虽然张良拥有超人的策略思维与规划才能，萧何具有财务的专精和安抚民心的专长，还有识才的本领，但是，刘邦还是找来了韩信。 K&T.~2'>  
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对于这些人才，刘邦不但不妒忌，反而让他们组成了高绩效的团队，建立了强大的国家。 ]bstkf}~u  
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无独有偶，这句话也验证了钢铁大王卡内基的墓志铭上的那句话：一位知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人安息于此。卓有成效的领导者也都是如此。 4|4[3Ye7u:  
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6.每天“对镜检测”，自我觉察 t=jG$
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卓有成效的领导者通常会养成自我省察的习惯。 7m:TY>{  
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例如，当每天早上起床，站在镜子前面时，他们会自问：这个人，是否正是他们所要成为的人。 m5,&;~  
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通过这样的自我检测，他们能自我巩固，并且抵御身为领导者面临的外在诱惑。 \pP1k.~UnC  
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他们也会自问：我是否只是做一些讨人喜欢的事，而不是对的事，同时，也疏忽了更根本而长期的事。 vw-y:,5`t8  
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7.真正的领导者并不是传教士，而是笃实的实践者 !lM.1gTTC  
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领导者之所以能成为领导者，不是因为他们说了什么，而是要看他们做了什么。光说不练的领导者是无法获得属下的信任的。 9eR";Wm])  
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只有通过有效的行动，才能经得起事实的检验。只有这样，才能成为一位真正的领导者。 *V[I&dKq  
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来源：德鲁克学院（ID：Drucker_Academy） 8~BLTZ  
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