让我印象深刻的是丰田的一位培训讲师郭铭,他在丰田工作了17年,熟悉丰田的各个环节的精益生产过程。通过郭老师深入浅出的讲解,我学到了将精益生产与丰田的经验相结合,与陶瓷生产对比找差距,分析原因,找问题,给出解决方案。 d~~kJKK
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讲解丰田精益思想后,我们分成了每组4-5名的参训小组,由专人带领进入丰田的组装车间。走入车间操作现场,我们零距离地观摩生产现场员工操作与各种看板,面对面的现场交流。 G{!er:Vwdh
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工厂拥有丰田全球最先进、世界顶级的生产设备和工艺,涵盖了冲压、焊装、树脂、涂装及总装等工艺布局近乎完美。整个生产线可以做到多品种,小批量生产模式的快速切换,我们看到一条总装上卡罗拉和皇冠汽车,不同的配置,不同的颜色交叉生产,可见丰田的JIT (Just in time) 生产方式发挥的淋漓尽致。精益生产和管理系统保证每76秒一辆汽车下线。 B`mJT*B[
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参观完毕后,大家进行了分享,针对目前设备、排产、物流等现状,并与郭铭进行互动。与丰田相比,梦牌还有很长的路要走,以世界一流企业做标杆,开阔眼界,开拓发展,做世界最负盛名的ODM制造商! C=+9XfP 0
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部分参观者感受 g[G/If
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@周国忠: W q<t+E[
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参观丰田总装现场,直观看到的就是精益化程度非常高,在动作浪费、工时核算等方面我们要学习,现有状态下我们的修检线、检包车间、物流供应上还需要进一步改善。 Iuxf`sd
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@周志远: #r9+thyC
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从管理的角度去参观,发现丰田对人、对生产的管理都有着系列规范的流程。在保证工厂人员稳定性上,我们是值得学习借鉴的。 -i8KJzPL f
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@冯林双: KdCrI@^
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1、 通晓成事之规律,方持不灭改善心,丰田的现场改善在效率来讲,已经达到0.1秒的级别,也就是说对于现场效率的改善已经达到基本无浪费的情况,这对于提案改善是很好的一个教育案例。 vb=]00c
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2、 标杆型企业带来的效益标准化,标杆企业带来的经济效益以及业内影响度,客户影响度。我司已经达到业内某些范围内的标杆,试想我司随着不断发展也可进行标杆企业的建设。 tA#$q;S
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3、对工序分解有了进一步的认知,随着生产整体的稳定,逐步推进展开我们公司的此项工作。 kK=VG<
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@孟德富: 4"2%mx:
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针对自己工厂的不足,提高现场、加强设备管理,从人员操作、工艺执行等严格按标准化执行,从而减轻员工劳动强度,提高作业效率,结合公司逐步提高员工福利待遇,达到员工稳定。 WRD
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@李秋亮: Q("m*eMRt
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本次培训让我印象做深刻的是准时生产。整个体系的核心是:看板管理、均衡化生产、设备快速换装调整、设备合理布置、多技能作业员、标准化作业,能够完美的解决浪费提出的问题。生产时本着“只在需求时,按需求量,生产所需的产品”的基本思想。也就是一种追求零库存或最小库存的生产。改变传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货模式。丰田生产方式中提及的七种浪费给了我很大的警示,让我们时时刻刻警惕浪费给企业带来的损失和生产效率的降低,从而使我们降低成本,增加企业的效益。在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的返工、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。如果我们能够消除杜绝,那么我们的生产效率可能提高几倍。 WPRk>j
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我们的企业不能一成不变,希望我们的企业更好的学习和理解丰田生产方式,从而将其运用到生产中,为我们企业的发展提供更好改变。 BsFO]F5mmX
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