讲述人:陈利圆 |Mj2lZS
单位:上海中梁地产集团有限公司 |(Bc0sgw}
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我是被迫走上HRBP道路的:上午还在休假,中午领导一个电话:“小陈,我们打算在各业务条线派驻一名HR,作为各条线的‘ 政委,协助各组织一把手打造更強大的文化价值体系……”于是下午我急匆匆赶到办公室,打包物品,将办公地点从4楼搬到10楼的财务办公室,就这样以忐忑的心情和有限的业务合作伙伴(BP)专业知识突然转换了航道,从人力资源运营岗转换到HRBP岗。 =q%Q^
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作为公司组织变革调整后的第一个HRBP,我算得上“第一个吃螃蟹”的人,因此,一切都得“摸着石头过河”。 ` n*e8T
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下午刚坐到工位上,业务负责人就派助理过来通知我,2点有个业务条线会议,希望我参加。还没整理好思路的我,一头便扎进了各种业务术语的海洋里,晕晕乎乎了半天终于勉强游上岸,看着笔记本上密密麻麻的专业术语,我再一次深吸一口气,心底有一丝犹疑:“我,能做好这个HRBP吗?” p6MjVu
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●拆掉思维壁垒,跳出专业深井 nNCG*Vu
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这句话说起来容易,真正做的时候才能体会到其中的艰难。刚转为HRBP之初,只会用僵化死板的本位主义思想去工作,慢慢地能够切入业务,继而打通业务的任督二脉,虽然说不上多成功,但也渐渐走上了正轨。 H} R/_5g
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区别于传统人力资源工作,HRBP在价值创造上最重要、最独特的一点是,不仅要关注HR的基础职能工作,更要转变自身的思维方式,更多地从成果产出的角度来审视角色定位,重新定义与安排工作重心,才能体现出对业务的价值。虽然根据业务发展阶段和业务逻辑的不同,对HRBP的角色存在不同的要求,总体而言,HRBP要在组织中扮演好战略变革推动者、文化价值观布道者、战略合作伙伴、方案落地工程师、人力资源业务实操专家、员工关系管理者的角色。 zJH#J=O
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在与业务及各部门负责人深谈过后,我了解了各部门对 HRBP的业务诉求,概括起来就是五个字: ]Cfjs33H
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源:找成功源,提供成功因子,分层锁定标杆,监测竞争对手的人力资源工作,分析本企业与对标企业的差距,对标超越; f(^? PGO
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库:建人才库,全职能分布,全结构地图,企业在不同阶段选择人才时,需要考虑到人才配置与战略的一致性; 29xm66
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池:蓄人才池,求之于势,不责于人,蓄池而造势,做好后备人才储备和人才盘点工作,掌握核心岗位到岗情况,做好关键人才的赋能培训; m+t<<5I[-
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模:搭干部模,加强模板,强化模型,使高素质经营人才模型贯穿人力资源工作全流程,这也是后续诸多工作的起点; m0I)_R#X[
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流:促生态流,激活组织,打造良好生态,跟进业务发展,进行人员管控,强化效能,控制编制,提升能力,增加效能。 00?_10x)
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●把人才装进脑子里,做到人尽其用 oTtJ]`T
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组织通过人才盘点这个具体业务,对组织现状和人才现状进行盘点分析,发现战略与组织之间的差距,以及组织与人才之间的差距;继而通过组织变革和人才管理策略弥补这些差距,达到战略—组织—人才的一致性,构建支撑企业发展的人才能力。 x:7"/H|
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有一天早上,我刚到办公室,下属子公司的人力资源负责人突然冲进我的办公室,神色紧张:“我们新拿了两个项目,现在急缺一个财务负责人,你这边有没有可以输送的人选?”在安抚了人力资源负责人的情绪之后,我答复他下班之前给他回复。 cN#c25S>
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人力资源负责人走后,我头脑中逐渐浮现出几个候选人。随后我去找了业务负责人,谈了自己的想法,又和人选的直系领导作了沟通,人选很快确定,第二天红头公告就在全集团公司发布。 B# >7;xy>
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如此高效率、高执行力的人才匹配流程,和我们日常进行的人才盘点工作脱不开关系。人才不断档,组织管理工作有序进行,相应地,组织调整、人才结构调整、继任者计划都是水到渠成的事情。 ^ZxT0oaL
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●用“拾搭子”精神,做好“润物细无声”的沟通 " vW4"R6
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人力资源部门在很多人眼里是职权的守卫者、制度的执行者、企业文化的捍卫者,形象不免有些冷冰冰。为了改变这种刻板印象,工作之余,我都会去各楼层里转悠,用南京人说的“拾搭子”(喜欢主动跟别人说话)精神,真诚地和员工聊天,务必让自己的沟通亲和有力、灵活有效,主动帮助他人。这种慢慢渗透式的影响力,也在不断改变团队的整体风格。 xppl6v(
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回头想想,“端着”“绷着”对于HR来说最不可取,HR就是要做一些接地气的动作,才能让专业力真正落地。 i#&iT P`
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讲述人:刘立娜 *LaL('.>
单位:南京嘉环科技股份有限公司 g[D(]t\#x
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大家可能都还记得,今年4月初,云南某企业CEO怒骂HRD,并列举了HR的“十宗罪”,这“十宗罪”条条直戳HR的“命门”,剑指我们所有人力资源从业者的软肋,虽然态度有些偏激,却也道出HR群体当前面临的巨大窘境:人才招聘难、流失大,人力成本高,激励力度小,员工归属感差、综合素质低、创造力不强、成长比较慢。 3Kx&+
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面对这些,我们不禁要问,为什么掌握了人力资源工具,但结果仍然不理想? tJ"8"T#6Vr
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以招聘和绩效两个模块为例,招聘最重要的是什么?是网罗合适的人才来公司面试,还是通过各种关键词来锁定目标人选?抑或通过各种社交平台、朋友关系做内推?这些,重要,也不重要。 zS9HR1
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之所以重要,是因为它们是实现招聘目标的路径;之所以不重要,是因为招聘的关键在于精准人才画像,识别人才。如果这一项没做好,所有的努力和行动都是徒劳,人才来了也留不住,结果只能是招聘成本的巨大浪费。 !mjrI "_
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那么如何识别人才?首先是,招聘面试场景设置得难一些,压力制造得多一些;其次是,招聘面试测评环节的设置不是看他曾经做过多么光鲜亮丽的项目,有过怎样的成就,而应是更关注他的思考逻辑、工作思路和实现路径,只要工作思路顺畅,逻辑清晰,项目经验和工作技能都可以通过后期的培训去补足和提升。 B<p-qPR K
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绩效管理最重要的是什么?是设计绩效制度还是设置绩效考核指标?还是认为激励不足,多发奖金?这些,重要,也都不重要。 9J*M~gKbz
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一个公司,在做绩效管理工作时,无论选择哪种考核方式,这些都只是工具、技巧而已。关键在于,全体员工是否明确知道自己的工作意义,是否清楚公司的战略目标和业务发展计划。绩效这件事,除了符合公司的目标以外,是否也跟员工的个人目标结合、匹配,甚至在一段时间内成为员工实现个人目标的重要路径?他愿意接受公司的绩效制度吗?他为什么不愿意接受?问题出在哪里?是技能不够还是资源不够?有人辅导他吗?绩效指标的设计,是直接“撸羊毛”还是先培养他?日后可以期望他担负更多的重任吗? !sN~w
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