使命与激情，才是卓越绩效的根本

2020年10月底，在建龙集团2020年第三季度高层例会上，作为特邀嘉宾出席的企业文化管理专家、同心动力总裁黄超先生发表了题为“文化引领建龙高质量发展”的主题演讲，引发热烈反响。 O8wR#(/  
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核心主题： 7s4G|N[wR\  
·管理者必须具备行为复杂性； ?rKewdGY  
·世界一流示范企业管理实践给我们的启示； ==RYf*d  
·企业文化及企业文化的解决之道。 ~dkS-6q~Q  
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很高兴能有这样一个机会在这里与大家一起学习与探讨。首先我想聊聊《美好企业》这本书。它的副标题是通过“使命与激情来创造卓越绩效”。我想这和同心动力反复强调使命驱动型组织有非常密切的关联。所以从某种角度，我觉得这次有机会和建龙合作，这可能是背后的原因之一。 ey_3ah3x  
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其实在今天，不管是客户信任我们，还是我们去寻找志同道合的合作伙伴，这个背后已经不仅仅基于我们做什么，我们怎么去做这些事情，更重要的是我们为什么要做这样的事情。从这个角度而言，今天的企业经营管理发展到这个层面，我们不仅仅局限于战略和战略的自信，包括内部的组织，包括一系列机制等等，我们更加强调的是我们的理念和信念来支撑我们所做的事。 QgqR93Ic  
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《美好企业》里边有一句话：我们要活着的话前提是要吃饭，但是绝对不能说吃饭就是我们活着的目的和意义。 eBFsKOtu  
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我想企业也一样，企业活着要赚钱，甚至有时候我们认为短期的利润、短期的效益是必须的，但是绝对不能认为我们所创造的企业，它最终的目的和意义就仅仅是赚钱，一定不是这样的。不管是按照经济学的角度，还是我们今天实际的经营管理实践来讲，价值创造是首先要解决的问题。在这个基础之上，我们要解决好价值的评价和分配的问题。 H!y1&  
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有些企业很好地解决了价值评价和分配的问题，反过来激励我们可以更高效地去创造价值。当然也有一些企业可能对这个问题解决的并不好，所以导致企业的经营管理的问题异常复杂，甚至是低效率，最后不得不走到破产的地步。所以我们要做一家高质量的企业，在这样一个异常复杂的环境的背后，这几方面的能力尤为重要： FMc$?mm  
1.为客户创造价值的意识与能力：市场概念、客户化思维、品牌意识、效益意识、利润观念、价值创造。 ^a0{"|Lq  
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2.战略定力：战略规划的长远目光和战略执行的持之以恒。 hbl:~O&a/  
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3.创新的动力：驱动所有的组织和人愿意创新、拥抱变化。 j_H9l,V  
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4.资源合力：大公司运作，跨部门、产业板块协同。 V8@VR`!'  
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5.组织活力、组织能力建设：小公司运营，保持小机构的灵活性。 e4fh<0gX  
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6.人才潜力：不再让员工只是被动的执行，而是做到自我驱动，主动的探索与学习。 66(|3DX  
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1、管理者的行为复杂性 --6C>iY[&u  
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随着整个经营环境的改变，无论外在环境的变化，还是管理对象的变化，作为各级管理者，越来越意识到我们所需要的行为复杂性。曾经在很长一段时间，我们可能用某一种管理的风格，就能应对好一个企业的实际的经营管理。但是今天，我们可能强调的是整个管理模式的复杂化，所以这个背后一定会涉及到领导风格，甚至是我们一系列管理的工具和方法，可能要更加复杂化。 bBk_2lg=4)  
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面对复杂多变的环境，任何一种单一的解决方案都不可取，只有运用深刻复杂的思路和方式才可能较为圆满地解决组织（企业）及我们自己所面临的各种问题。那么，如何才能学会运用深刻复杂的思路和方式解决问题呢？这就要求管理者必须具备行为复杂性： s/"&k  
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合理目标模式帮助企业明确方向与目标； Hz) Xn\x  
内部程序模式关注内在连贯性与稳定性； RP9#P&Qk  
人际关系模式围绕员工的发展与参与； (u-K^xC  
开放系统模式是指当下企业的创新性与增长性。 w[YiH $  
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（注：行为复杂性是指从不同管理模式中吸收各种技能并加以综合运用的能力，是一种以高度融合的、相互补充的方式扮演多重甚至是相互冲突的角色，从而实施根据认知复杂性做出战略决策的能力。--胡伊伯格和奎因（1992年） ]$oo1ssZ1  
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行为的复杂性与管理能力之间紧密相联，如下图，横向看，不同的管理模式对应于不同的管理者角色；纵向观，企业中等级的高低决定了管理责任的差别。总之，出色的管理者具备行为的复杂性，能够融合各种甚至相互冲突的角色，相信将四种已有的管理模式看作一种更大的模式的组成部分才足以应对现代企业的发展。

竞争性价值框架 +txFd
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同时，一个全面、均衡的管理者所应扮演的八种互动角色，如下图。 CGw,RNV  

这四种模式中企业效能的标准是相互对立的，但并不表示这四种模式不能同时运用于同一企业中，同时运用四种相互冲突的模式不仅可以，而且实际上能帮助管理者开阔思路、增加选择机会、提高能力，实现企业的高效运作。 8]h~jNku  
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2、世界一流示范企业管理实践 sbv2*fno5  
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“卧底老板”是一档美国职场真人秀节目。该节目每集跟拍一位企业老板假扮成新员工潜入自己公司基层，从而了解公司运转情况的真实经历。这个节目最让人深刻与吸人眼球的地方，就是管理者能够真正的走到员工身边去，对于我们所提到的组织氛围的打造会起到很好的效果。 @*e5(@R  
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我始终有这样一个感受和体会，其实所有的员工和企业之间会有劳动合同，在字面意义上它代表着的是一种条约，但事实上就是如若员工对这个组织真正的认同之后，他所做的很多事情，一定是超越劳动契约的关系。 <qGxkV  
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我特别想聊一聊丰田模式背后所强调的某些理念。它的一个总体的理念叫：着眼于长期的思维。其实在中国现在非常流行的一个词叫长期理念。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。 ?}g^/g !  
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从丰田模式的14项基本原则和两个基本模型入手，引出了丰田文化的概念。在此基础之上，将丰田文化归结为丰田所具有的人力系统，指出人力价值流是系统的核心，并从吸引、开发、聘用、激励4个方面详细介绍了丰田如何培育优质人力价值流，通过翔实的表格和现场图片展示了人力价值流所需要的日常支持程序。然后，从就业稳定的保障、人力资源政策、绩效考核和薪酬体系、方针管理4个方面阐述了丰田如何通过组织程序支持其文化。 n)|
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丰田模式的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与盈利能力。核心能力价值，人力价值流的增值，目的就是要使那些高素质员工生产高质量、低成本和适时的产品的程序，从而使得人力价值流在企业内部所应该发挥的作用。丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则，而是贯彻到了企业的文化之中。 j%+>y;).  
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2019年8月19日，181家美国顶级公司CEO在华盛顿召开的美国商业组织 “商业圆桌会议” （Business Roundtable）上联合签署了《公司宗旨宣言书》。宣称：股东利益很重要，但是对于什么是正在变化中的股东利益应当有更为系统、长远和动态的认知。新时代企业存在的目标之一应该是向客户传递企业价值。 =j~BAS*"  
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我们来看一些世界名企的核心理念： -\<\OV:c*  
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核心理念一：以客户为中心，为客户创造价值 'VgEf:BS  
华为：长期坚持以客户为中心不动摇 2OVN9_D%  
微软：以客户为中心的使命传承 ,I6li7V  
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核心理念二：人才工厂。组织能力与文化建设的核心是吸引人才，激活人才。 :%_\!FvS  
华为：将世界人才“收入囊中”，研发人才占比达45%以上 Gsn$r(m{K  
维柴：人才是“第一工程”，发动机科技人员占比24.6% p<[MU4  
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核心理念三：使命驱动。企业这个形式的存在，赚取利润只是过程性的一个结果，它不应该成为我们的目的和意义。对我们所做的这个事情，它一定是基于我们在社会进步当中所扮演的什么角色，包括我们对于人类要打造更加美好的未来，到底要做什么样的事情。 j)ME%17  
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《公司宗旨宣言书》意味着，企业必须认真地对其在社会进步中的相关性以及所扮演的角色、所起的作用是什么这一终极拷问给予现实的回答 !mZDukfjQ  
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核心理念四：全方位创新。它可能包括了我们产品和服务的创新，我们科技和技术、工艺和方法的创新，但事实上背后可能包括理念的创新和我们一系列管理方式方法的创新。 `L LS|S]  
维柴：长期致力于掌握核心技术 \VpN:RI  
特斯拉：颠覆式创新的实践者 }7*|s+F(f  
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我们的目的一定要是服务于我们在整个社会上的角色定位，所做的这样一件有意义的事情。所以哈佛商学院的教授科特先生说，联合宣言重新定义了企业的目的，是一个伟大的开始，这可能也是人类对于企业这种一种组织形态终极命题的一个回答。至少在今天，大家可能越来越往这个方向来靠和认识。

3、企业文化及企业文化的解决之道 v%rmf
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在我们大量的咨询实践的过程当中，围绕企业文化为什么会有这么多的需求，就说明我们在经营管理的过程当中可能会面临一些问题和挑战，以至于我们要从文化的角度来切入。我有一个非常深刻的感受，企业家所理解的企业文化和基层员工所看到的实际的企业文化做的效果，或者说是举措之间有时会有天壤之别。 8eVy*h2:=  
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所以有必要正确的对企业文化有一个广泛共识的定义，否则就会做成那个样子。比如说到了基层，企业文化可能就是意味着一系列的活动，或者说仅仅是一些员工关怀。但事实上企业文化真正发挥作用的机理一定不是这个样子。 _h+7KK  
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01、企业文化为什么重要？ h0R.c|g[  
用甘地的名言说：信仰决定思想，思想决定语言，语言决定行动，行动决定习惯，习惯决定价值观，价值观决定命运。如果一个公司没有良好的文化，那么你就无法追逐你的命运。 <?nz>vz  
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02、企业文化的作用是什么？ $Qz<:?D  
当企业遇到业绩滑坡时，你不至于跌入谷底，这种文化也促进了信任感的产生，让团队成员之间可以相互信任。公司文化还可以做很多事，它可以让你意识到什么该做，什么不该做。相对而言，对于企业来说意识到不该做什么更为重要。 |LW5dtQ  
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03、企业文化建设的关键是什么？ :i4AkBNK  
进行企业文化建设，如果我们仅仅是谈一些泛文化的东西，是没有价值的。我们真正探讨一个企业的文化的时候，一定要对比于一个企业的核心价值这个角度去思考，它一定是这个企业所包括的一系列的意识和观念，或者是我们假设企业家精神的东西。 0K'{w]Q  
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企业文化建设重点关注的5个方面：  zo1T`"Y  
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1）明确主张，凝聚共识：文化明确宣示了管理的核心定位和主张；提供了决策的道德和价值标准，有助于降低决策的风险；减少决策准则的冲突；形成同一个声音，使广大员工的思想和行动切实统一到企业的战略决策部署上来等。 0W0GSDx  
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2）清晰规则，规范行为：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，形成一种价值准绳的“软约束”。这种约束会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我调整控制。运行规则的清晰化，可以减少管理过程中的沟通成本。 ;A4qE W  
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3）左右转型，转变行为：影响企业战略转型和组织变革；能够让员工及时转变观念和行为。 "cyRzQ6EH  
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4）激活组织，创造价值：大多数企业员工只贡献了20%的潜力，妨碍他们做出贡献的障碍是不成熟的企业文化。在竞争白热化、资源稀缺、运营效率见顶的今天，你承受不起这样的损失! --（美）巴里费根博士 -AD@wn!wCJ  
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同心动力的使命叫“激发积极改变，铸造商业信仰”。这个背后我们认为也是基于我们对企业文化的认识，就任何一家组织，如果企业文化不能够起到真正的规范和转变员工不好行为的作用的话，这个东西是没有价值的。所以他一定是要基于长期下去对员工做标准的，但是按制度来守住底线。 qfG:vTm  
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5）提升品牌，减少危机：只有当企业外部认知与内部的信仰协调一致的时候，才能达到企业内外对企业品牌真正忠诚的境界，我们称之为品牌信仰地带。 E[WU  
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就像星巴克公司董事长霍华德.舒尔茨说的：真正的品牌不是靠广告，而是企业文化（在员工服务中的践行）。品牌必须从企业文化开始，然后自然而然地扩展到我们的客户中。 kebk f,`p  
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04、企业文化如何真正落地？ eL>wKu:r  
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我们真的要去落地和践行企业文化的话，应该抓住问题的关键，可以从以下这些方面着手？ j!@T@ 8J  
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第一点，企业文化不要搞成复杂化的。千万不要忘记：管理的有效性是管理的根本。越简单是越有效的。翻看有些公司的企业文化手册时，可能会存在拥有很多概念的现象，说句实话，这里面的有些概念我也不是太懂，如果要让一个员工或者说一个企业管理者沉迷于这些概念当中，我相信那是没有价值和意义的。企业真正想获得员工的认同，社会的肯定，我们是要从思想、意识和行为层面去发现与思考。 vf zC2  
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我们服务的中国建筑，感觉他所做的事情始终都围绕人类活动的空间来展开，希望为世界带来微小而美好的改变，最后确立他的使命：拓展幸福空间。伴随着“一带一路”的国家战略，已经成为中国文化的一张名片。中国建筑换了三任董事长，这条使命都没有动过，甚至还成为了他们的品牌slogan。他们自己内部员工也说，觉得找到了自己日常搬砖的意义所在。 >?1GJ5]\s  
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第二点，搞清楚员工要什么。无论你是吸引外部的优秀人才，还是希望充分激励内部的关键人才，都需要认识到一个现实：人与人是不一样的，每个人的需要都会有所差异，不要寄希望于一种激励适用于所有的人。真正能使他人为你去做任何事情的唯一办法一定是满足他的需求，满足他的需求前提是要搞清楚他的需求。比如： fF(AvMsO  
关注每一位员工的发展，让他们可以体验到个人的成长； O=t~.]))  
及时的肯定和奖励，让他们的成就和贡献得到认可和尊重； ~5&B#Sm[G  
推行公开公正、民主的领导风格等等。 #K0/ >W  
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第三点，抓关键的人。文化落地的方法多种多样，但均离不开领导者率先垂范。领导者若对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱文化的力量。领导者在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是组织领导者的首要任务和做好管理工作的前提条件。须知，领导者不仅要为组织赋能，还要为自己赋能。 fP:]s@$  
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领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建管理企业文化。想尽一切办法确保管理者带头的践行企业文化方面树立榜样才是最重要的。--沙因先生 O&MH5^I  
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第四点，抓关键的事。重点强调的是组织行为里边和这些关键的有价值导向的东西相关。关键在于奋斗机制植入经营管理的主要方面，确保每一个员工的潜能被激发。 LofpBO6^  
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最核心的制度流程背后的机制是要蕴含我们的价值导向，比如说招聘，用什么样的人，是重学历还是重什么，是任人唯亲还是任人唯贤，肯定都是不一样。 >yr;Y4y7K  
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关键业务的背后，也要会体现我们的价值导向。比如说供方与采购管理，市场和客户管理，这里面都体现了我们跟合作伙伴、跟客户之间的利益关系和价值导向。这些都会影响到组织文化落地，你说的是真的还是假的，是不是两张皮，不能怪文化，而是怪我们本身所采取的方式和方法是不是正确。例如：通用电气：既重视绩效考核，又重视人事考核，将价值观加入人才评价体系的标杆企业；阿里巴巴长期使用类似的方法进行人力资源管理与文化建设。