劳伦斯是哈佛大学的工商管理学教授，他在自己的一篇研究报告中提到一个数据。这个结论是针对最近5年全球范围内500强企业的不同激励政策的效果进行对比后做出的： nB1[OB {
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在普遍实行计时薪酬的企业中，员工仅能发挥自己能力的20%～30%；在能够充分激励员工并按业绩来分配收入的企业中，这一比例高达80%～90%。 u4a(AB>S
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他在给我的信中说： u:f.g?!`"
“少数的卓越公司能做到更好。他们拥有天才管理家，可以激活员工能力的100%，也许120%，谁知道呢？他们才是激励的好手。我一直认为，管理的本质就是激励，因为这是让员工工作充满活力的保证。确切地说，没有一群有聪明才智并疯狂奉献的人，就没有今天这些伟大的企业。” 7U\ GX
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好的激励从来不是仅用一种工具就能够实现的。比如，在创业初期的困境中，马云一度给下属发600元的月薪，而且拖欠。为什么得力干将没有一个离开？这是值得今天的管理者思考的。 nuip
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对管理而言，激励不仅是用人的艺术，还是领导职能的一部分。因此，你要懂得哪些要素是必需的。你还要遵循人的行为规律，制定符合人性客观需求的激励制度，采取多种方式来激发员工的积极性、主动性和创造性，保证企业目标的实现。 xMu[#\ Vc
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1 不要迷信物质激励 A7qKY-4B
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你会为了2万美元去跟一只凶悍的野狼搏斗吗？ i#Y[I"'
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这个问题的有趣之处在于，它能够让我们探讨物质激励作用的极限。钱确实是好东西，豪车和别墅也是人们每天渴求的，但它的刺激作用到底有多大？显然，当2万美元和一只野狼的选择题摆在面前时，我们知道它是有上限的——很少人会为了得到钱而宁愿丧命。后者总是影视剧中的现象，现实中绝少出现。 9c@. "O`
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如果一名老板迷信物质激励，公司将发生什么？他相信，只要把钱发足就可以了。因此，在薪酬、奖金和各种物质福利上对下属有求必应，然后，每年发一份满意度调查，让员工填写。他得到的结果是什么？老板可能满心激动地期待员工给一个高的评分。可惜的是，员工在满足这些物质条件的同时，亦会对缺乏其他的非物质激励感到极为不满。 LJ Aqk2k
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比如，会有人抱怨：“公司的人文环境太差了！” r#%z1u
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人文环境是什么？是成就感、挑战性工作、工作责任、发展机会等非物质性的激励因素，它们组合在一起构成了企业的文化，可以起到金钱不具备的作用来激发员工的内在动力。这就是为什么很多企业通过提升薪酬福利的办法来刺激员工却不能如愿的原因。物质激励固然重要，但它的作用并不是万能的。管理者要把它当作一个基础，但不要奢望它解决全部问题。 0qj:v"~Q
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2 多进行个性化激励 _3YuPMaN
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如今，到处都在进行“个性化激励”，但你未必找到了最科学的个性化激励方式——既能解决员工的基本生活需要，又能给他们创造一个良好的工作环境，同时，还激发他们内在的潜能。对人的个性化需求，这样做无疑才是较为全面的满足。但有多少企业可以做到呢？ zFqlTUD`t
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首先，你要区分员工的哪些要求是“个性化”的。 wjm _bEi
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不少老板错误地将“性格弱点”视作员工的个性。比如，“不想加班的才华小子”“独来独往的设计天才”或者“脾气乖戾的业绩冠军”。老板对这些人的各种不合常理的要求往往无限度地满足。可这并不是值得我们推崇的员工个性。相反，它们是管理者应该努力帮助员工纠正的人格软肋。分辨哪些是需要肯定的个性，哪些是需要禁止的错误行为，需要管理者睁大眼睛。 j r<`@
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其次，个性化激励的目的是让员工对工作充满激情，更好地融入团队。 [Grd?mc#
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而不是把个性化置于团队的统一和凝聚力之上。否则，反而降低整体的战斗力，增加管理的难度。用切纳利的话说：“管理的一项原则是不能给自己找麻烦。”个性在团队内过度扩张就是一个大麻烦。它就像一粒种子，一旦发芽就很难控制。所以，你要学会修剪——做好园丁的工作，既保证个性的茁壮成长，又让每个人整齐划一，把个性统一起来升华为团队的激情。 OJGEX}3 '
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3 必须满足各种正当需求 *+ql{\am4N
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“什么是正当需求？” uoM;p'
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回答此问题是非常简单的，即便不是管理者，也都很清楚它对企业而言包括什么。比如，工资、奖金、福利、假期还有尊重，这都是我们应该满足的员工的各种正当需求。我经常对企业的管理者说： >vP DF+ u
“如果你连这些基本的东西都提供不了，那就不要谈激励了。因为你的企业明显还没到这个层次。”满足正当需求，等同于企业在管理方面刚达到“温饱线”，而不是不少老板认为的“我做到这样对员工已经很好了”。 *?a rEYc8
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一个快要饿死的人，你给他几座金山都没用，不如发给他一个面包。因为人在这个世界上第一考虑的就是吃饱饭，然后是有衣穿、有房住，接下来才是有钱花。上述这些基本需求获得了满足，才会考虑其他方面的要求。比如，精神上的追求等。 VM1`:1Z:$
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因此，我们在做激励管理时，必须先考虑到员工在基础层面的正当需求，并且给予针对性的激励。通俗地说，员工需要什么，你就要给予什么，这才是有效的激励。 oWu2}#~z_
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4 区分不同层级的员工 7 )`U%}R
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第一种层级的员工，以物质激励为主。 :QGd/JX$n`
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在企业中，多数员工最迫切的需求都是物质。这一点毫无疑问，你发的工资低了，他们就考虑离开。奖金少了，他们的幸福感就低。因为他们需要物质和金钱来养家糊口，有现实的支出考虑，像租房、买房、交通、孩子上学和赡养父母等，生活中的每件事都离不开钱。 N<|_ tC+ct
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他们自然也追求精神的娱乐，但这些人到你这里上班的主要目的就是赚钱。为了赚钱，他们可以忍受超长时间的加班，做不体面的工作。只要收入达到他们的心理预期，工作的安全性就能在一定程度上被忽略。多数人在事业上没有太高的奢求，对升职、进入管理层或者攒够了资本就自己创业这样的目标没什么追求。用他们自己的话说：“能赚到养家的钱就足够了！” wsnR$FhQ`
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承担家庭和生活的责任，是这一层级员工的主要目的。他们一般以农民工、车间普通工人、企业文员、家庭经济有困难的员工以及刚走出校门不久的大学毕业生为主。对他们最有效的激励方式，就是直接给予物质激励： h2SVDKj
在固定工资上满足他们的心理预期。 Y%FQ]Q=+
在奖金数额上超出他们的心理期待。 78}QaE
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只要达到了这两个条件，就可以起到激励的作用。但如果企业满足不了这两项，缺少物质刺激，工资较低或奖金很少，无法支持他们最基本的物质需求，你就没办法让他们为企业愉快地付出，并且你给予他们再多的精神激励，也不会起到任何作用。他们为你工作就是为了赚钱，不是为了听你几句称赞，或者讲什么光明远大的未来。后者是没有意义的。 zF9SZ#{a
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第二种层级的员工，以精神激励为主。 L"|~,SVF
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这一层级的员工需要的是优质的工作环境和宽阔的发展平台。他们大多以企业的中高层管理者、销售和市场部门的精英、有才华而且家庭富裕的年轻人为主。这些人具有很强的工作技能，生活衣食无忧，没有家庭财政问题的拖累。因此，他们的工作目标是拥有一份发展前景好，未来收入较高，挑战性较强的事业，短期利益很难打动他们。 K/,y"DUN&
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我们在激励这类人时，除了给予基本的物质保障外，还应提高工作的环境质量，增强工作的挑战性，并且让他们在企业中感受到无处不在的尊重。后者正是精神激励的体现——要让高级人才对企业产生强烈的归属感，把企业的目标视为自己的目标，通过榜样激励和荣誉激励等方式，帮助他们成为企业的一员，与企业同呼吸，共命运。 QxSJLi7t
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5 激励要有挑战性 Kyz!YB
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“挑战性”是好工作的特质之一。我们要给员工一份好工作，而不是被每天抱怨的坏差使。没有人喜欢平庸和平淡。如果一份工作像看门老大爷那样只需要喝茶看报就可以完成得很好，即便员工喜欢，而且干得很起劲儿，恐怕管理者也不会太满意。 e'FBV[e
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所以，多制造工作的难度，让工作本身成为一种激励的工具，是我们要采取的方式。特别对于那些有才华的员工而言，他们期待工作具有挑战性，渴望获得成就感。这比实际拿了多么丰厚的薪水的激励作用更为持久。它在员工归属感的产生过程中起到的作用甚至是决定性的。 '@$YX*[
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因此，管理者在分配工作前，可以先进行“工作设计”，让工作内容尽可能丰富，使工作本身担负更多的职责，来培养员工对这份工作的期待，激发他们投入的热情。 WU wH W
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工作必须有很高的目标，充满挑战。因为太容易做的工作很难引起人们的兴趣并认真对待。让挑战一直存在，把“为企业工作”变成“挑战自我”，这是激励的至高境界。
