有人的地方就存在沟通。高效的沟通能力，已经变成了现代社会中成功的必要条件。但由于每个人的性格迥异，要想将彼此的意见达成一致，对任何人来说都是一个很具挑战的难题。 4}-#mBV]/
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畅销书《6个问题竟能说服各种人》中有一个故事，主人公仅仅通过6个问题，就让一个根本不喜欢露营的女孩，愉快地接受了露营的邀请，其使用的方法就是“迈克尔6问”。 =Ahw%`/&}]
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“迈克尔6问”是什么 g rbTcLSF
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“迈克尔6问”是耶鲁大学心理学家迈克尔·潘塔隆博士经过15年的潜心研究，将几代顶尖心理学家的研究精华与自己的实践相结合总结而成，他通过精心设计的6个问题，逐步挖掘一个人内在的动机，使其受到内心激发，选择做或不做某事。 kZ[mM'u#
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第一问：你为什么想做这件事？ 9^zx8MRXd
第二问：你有多想做这件事——从1～10中选择一个数字，1代表一点儿也不想，10代表很想。 t!jwY /T
第三问：你为什么没有选择更小的数字？（如果对方选择的数字是1，重新问一遍第二个问题，不过需略微做一下调整，问对方：如果要从1变成2，需要做什么?） @ ER1zK K?
第四问：设想一下，如果你做到了，会发生什么好的结果？ x/ I;nM Y
第五问：对你来说，这些好的结果为什么非常重要？ 0<&M?^
第六问：接下来你会做什么，如果你想做的话？ w3bIb$12
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迈克尔6问不仅可以应用在日常生活中，同样也可以应用到日常管理工作中。无论在面对客户、同事、上司，还是第一次见面的陌生人时，只要巧妙地使用上面6个问题，大多时候能让对方接受自己的建议。 YMu)
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需要注意的是在使用“迈克尔6问”时，一定要强调对方的自主权，要让谈话者清楚自己并不是被逼着做这件事，而是自主决定的。 }, PB qWe
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在引导对方说出想做这件事的原因并量化意愿的程度时，要引导对方思考想做的原因，而不应关注不做的理由，然后通过预想的美好结果及结果的重要性，促使对方行动。 fn1 pa@P
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“迈克尔6问”现已成为实用心理学领域的标准程序。全球500强公司如GE、百时美施贵宝、拜耳等，在将它纳入内训课程后，都提升了管理层的说服力。 s.y}U5Ty?P
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“迈克尔6问”的原理 FpzP #;
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一个人全力以赴地做某件事，往往出于内在的动机，而不是别人的要求。这就是迈克尔6问的内在逻辑。 EcW1;wH
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“迈克尔6问”建立在三条心理学原则之上： P<L&c_u
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● 从心理层面而言，没有人必须做某件事，选择权永远在自己手上。研究表明，一个人更容易受到自身意愿和欲望的激励，而不是外部的压力。 d_T<5Hin
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因为没有人喜欢被别人操控，有时外力的强迫，反而更容易产生逆反心理。只有找出他主动做某事的自身理由，他的态度才会发生改变，甚至不用别人来说服。 B] i:)
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● 每个人都有内在的动机。对任何一件事情来说，都包含着做与不做的理由，只有点燃他心中的欲望，唤醒他内在的动机，就能促使其主动接受某种做法。 m!Af LSlwm
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没有什么比发自内心的动机更为强大，无论是威胁、承诺、金钱奖励还是荣誉称号都无法与一个人内心深处的动机相媲美。 b-nY xd
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● 关注微弱的动机比谈论阻力要好得多。社会心理学家费斯汀格认为，每个人都是矛盾体，内心深处对自己的认知经常存在着两个相互冲突的、不协调的方面。只要将话题关注到“我想做......”而不是“不能”上，就更容易改变对方。 GP]TnQ<*;
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研究表明，关注人们的抵触情绪时，对方的抵触就会更加强烈，而强化人们的内在的动机需求时，则会带来积极的结果。 iQ{z6Qa
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举例来说，如果人们听到了健康的益处，而不是不健康的危害，他们反而更容易采取有益健康的行动。这就是所谓的报酬框架效应，或者叫积极信息框架效应。一旦问为什么不做某事，会让人感觉难度更大了。 ;+%Z@b%
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“迈克尔6问”的触发机制在于两个方面： {!t=n
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● 内因优于外因。一个人只有发自内心的渴望，才具有源源不断的动力。 DMMLzS0A
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这也是上面三项原则的基础，只有挖掘出对方想要什么，动机在哪里，然后通过相应的方法去激活它、强化它，就能使对方主动行动起来，否则任何表面上的说服，最终都会因为与内在的抵触而导致白费力气。 xt))]aH
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● 认知失调理论的应用。在我们每个人的内心深处都有一种强迫性的渴望——想让自我认知与实际行动相一致，一旦出现了“想”与“做”不一致时，就会导致认知失调，从而产生痛苦和烦恼的情绪。 q{@P+2<wF
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唯一能消除这种不适感的办法，就是让自己变成期望中的样子。因此挖掘出一个人的动机后，他就会不自觉地期望自己的行动与动机一致。 V}:'Xgp*N
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“迈克尔6问”的自我说服模式 [; @): 28"
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“迈克尔6问”不仅适用于说服别人，也同样适用于说服自己。具体的步骤是： %uuH^ A
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第一步，确定你想要做出的改变或想要采取的行动。 `[@VxGy_
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第二步，用关注行为而不是结果的方式对其进行描述，比如，“我想要在未来的两周里坚持自己的饮食计划”，而不是“我想要减肥”。 +2y&B,L_Wh
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第三步，写下迈克尔6问的第一个问题——我为什么想做这件事？然后写下你的回答。在写答案时尽可能快一些，中途不要停下来斟酌或质疑你的回答。能写多少就写多少，不要担心自己是不是偏题了，一直写到感觉充分回答了第一个问题为止，以此类推，直到写完前4个问题。 f".q9{+p,
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这些问题最好用手写而不是电脑打字，相对而言，书写更能激发一个人的强烈感觉。 J)huy\>,
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第四步，在进入第五问时，写下“为什么”以及你的回答后，还要继续连问自己四个为什么，并依次写下来。 v= 8VvT 8
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第五步，在你发现很难回答某个问题时，可尝试改变一下问题的提法。可参考本文的第4部分。 Bb_Q_<DT s
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第六步，在选择行动时，可以先列出计划，先易后难，同时还要定期总结，然后根据进展情况来决定下一步的行动。 _H2tZ%RM
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另外，也可以通过口头的形式完成上述过程，比如给自己录音等，如果一个人能够看到或听到自己的回答，自我说服的作用就会更加有力、更加深远。但无论哪种方式，第6部分的计划必须记录下来。 h--45`cE
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如果遭到对方拒绝怎么办 ~o Fh>9u
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既然人们喜欢基于自身理由的行动，那就需要帮助他找到行动的理由。但有时也会遇到抵触的情绪，这时不要试图去对抗这种情绪，而是应该坦率地认可对方的想法。 +"Ub/[J{G1
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事实证明，这一招非常有效，能在很大程度上缓解一个人的防御心理，从而让他们的心态变得更加开放。 V4\56 0
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举例来说，假设对方选择了1，根本就不想去做某事时，就可以采用下面的方式。 k}< <bm*f
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他：工作总结根本没有意义，我讨厌这些文字工作，我觉得这完全是在浪费时间。 w &C1=v -h
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你：我明白你的意思，不过，你是否介意花那么一点儿时间设想一下，你可能出于什么原因提交工作周报？譬如说，提交完周报后，会给你带来什么好处？ [D hEh@
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在上述的情形中，也可以协商另外换个时间讨论，并尽可能赋予对方自主权，同时问对方，“假设你想换个时间跟我讨论这个问题，可能是出于什么原因？” .FJ j
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在使用迈克尔6问时，最好不要问是否的问题，比如：“你是否愿意……”“你能否考虑……”“你是否会……”这很容易让对方说“不”，而需要问的是：“你为什么想要……”“你为什么考虑……”“……可能会给你带来什么好处？” a7 =YG6[
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在对话过程中，要尽量使用条件句（将要、可能、或许、如果、诚如、给某某一个机会等），因为条件句相当于给了对方选择的权利，以此缓解对方的防范心理，从而增加对其施加的影响。 7vq
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“迈克尔6问”使用时的注意事项 19&)Yd1
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如果想让“迈克尔6问”获得较好的说服结果，还需注意下面的几个问题： _'lmCj8L
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● 在任何事情的选择上，要让对方感觉到是自己在做主，你扮演的只是一个支持者的角色。例如“这是你的选择，不是我的。”“在这个问题上，你得自己做决定。”“我不能帮你做出选择，主意还得你自己拿。” uAT/6@
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● 要尊重对方看待事物的方式。如果对方的行动确实面临困难或者对其不公平，那就要代替对方说出来，让他感受到你们站在同一条战线上。即便你对他的观点不认可，也要表示能理解他的处境。 KcnjF^k
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● 挖掘对方动机时，要尽量使用“想要做什么”和“为什么”提问，而避免使用强迫式或命令式的“必须做，不然......”。否则就容易导致逆反心理。例如常见的“你最好努力学习，否则根本考不上好大学。”你会发现，这些恐吓基本起不到什么作用。 o"4E+1qwM
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● 在使用认知失调方法时，要区分“想要做”和“应该做”的不同含义。“我应该9点上班，可我总是迟到”，这并非认知失调，因为他自认为就是这种人。如果将这种局外的观点变为内在的“我想要按时上班”时，就变成了他的动机。如果再进一步让其说出想按时上班的原因时，这种一致性的需求就会更加强烈。 b?>VPuyBb
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下面用书中的一个培训案例，来剖析“迈克尔6问”如何在实践中具体应用。 { s9<ej~<R
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迈克尔在给通用电气公司的主管培训时，遇到了主管们消极的对抗情绪，面对这种棘手的群体消极行为，仅用7分钟就逆转了这种局面，让大家主动接受他的培训。 d QDLI
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当迈克尔走进培训室时，面对的是50双毫无热情的眼睛，他知道这些主管们并不想听他啰嗦。 R Y9. n
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“大家好”他尽量让自己的语气听上去平和，“我知道你们都不想来这儿。你们的心里可能在想：又一个象牙塔里的书呆子，兜售不切实际的‘奇思妙想’，我根本就不想听这些东西！”在他非常诚恳地认可他们的抵触情绪时，主管们被他的自嘲逗乐了。 S[ ^nSF
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“好吧”迈克尔继续说道，“请你们告诉我，为什么会坐在这里？” 4`6 < {
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“我们坐在这里是因为我们别无选择。”一位女士一字一顿地说道。 dXDXRY.FMQ
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“是吗？那所有的主管都来了吗？” ;da4\bppt
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几个人笑了。“弗兰克没来，”一位男士说道，“他总能找到借口，这次应该是去看牙医了吧？” w O89&XZ<
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“好的。”迈克尔随后进行了第一问：“你们本来也可以找个借口不来，就像弗兰克那样，可你们还是来了。那么请告诉我，你们为什么会坐在这里？” Yu ;9& b
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虽然这些主管们很不情愿，但有些还是给了他答案。 :^5>wDu{
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“因为我们在乎这个公司，我们希望公司发展得更好”“是老板让我来参加培训的，我很尊敬他，所以就来了。”“我不想让自己看起来缺乏团队精神。” [lZ=s[n.
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“好的，”迈克尔接着进行了第二问：“请大家从1～10中选择一个数字，说说你们现在听课的意愿程度，其中1代表‘根本不想’，10代表‘迫不及待地想听’。” YLE/w @*
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很多人在翻白眼，显然不屑回答这个问题。不过还是有人给出了个答案：“或许选3吧”于是，有人开始低声附和。 {F/q{c~]
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“很好，”迈克尔继续进行了第三问：“您选择3。那您为什么没有选择一个更小的数字？” <ipWMZae0F
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这个问题让所有人始料未及。他们本以为会问：为什么你们没有选择一个更大的数字？ r;$r=Uf r
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周围一片沉寂，最后一位男士给了一个答案，“在流程改造时，虽然我觉得现在的做事方式也不错，但我还是参与了新流程的拟定，而且我知道这个改善的流程能够发挥出更好的作用……但我们在推行时，很多员工并不理解，也不支持，或许你教的办法能派上用场，比如可以帮助说服其中的某些员工。这是我坐在这儿的原因。” eq{
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迈克尔看到有不少人点头，但他还不能确定教室里的所有人都已做好了认真听课的准备。 py=i!vb&Z%
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接着，迈克尔进行了第四问：“好吧，请你们稍微思考一下——撇开老板的要求不谈，你们自己想不想使用更好的说服方法，为什么？当然了，我对自己的这套方法很有信心，也有足够的理由相信其效果，但我的理由并不重要，因为我不需要跟你们的员工打交道。设想一下，假如你们采用了我传授的方法，而且说服了员工，这会带来什么好的结果？” Zq^^|[)bA
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房间里再次陷入了一片沉寂之中，显然大家都在思考。随后，坐在后面的一位中年男士开口了（组织者曾经提醒过这位男士可能比较难说服）： ?o8a_9+
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“你知道吗？”他的语速很慢，“我小时候并不是一个好学生。事实上，如果放到现在，他们会说我有多动症。我在上课的时候无法集中注意力，对老师讲的东西根本就不在乎。不过，有一位老师很信任我。为了弄明白我真正在关心什么，她花了很多额外的精力帮助我。我也因此明白了，重要的不是别人认为我应该做什么，而是我自己真正在乎的是什么。如果没有那位老师，我可能连高中都读不完。” c|+y9(0|y
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他停顿了一会儿说：“你说的让我们主动选择的做法，感觉跟那位老师的方法有点相似，或许我们应该尝试一下。” kM,@[V
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这位先生是一名备受赞誉的主管，无论是他的上级还是同级都非常尊敬他。很显然，他的话对房间里的其他人产生了影响。其实，这并不是因为他是一位值得尊敬的人，更主要的是他说出了自己来这里的原因。不管怎么说，他们已经脱离了外界强迫的因素，开始探究自己来听培训的原因了。 DgVyy&7>
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迈克尔6问的第五问是：对你来说，这些好的结果为什么非常重要？实际上，这位先生已经提前完成了这个步骤。他讲述了新流程推广时需要面对的那些棘手的员工，这也是大家共同面临的问题。 N7a[B>+`
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到这里为止，迈克尔6问已经完全发挥了作用，那些起初心怀排斥和抵触情绪的主管们开始渴望接受这次培训了。 Y1|^>C#a
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这次观念的改变，看上去是迈克尔说服了他们，实际上是他们用自己的动机说服了自己。 ig+k[`W
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