党建驱动提站位 行政推动促提升 工会行动建家园 团委联动重创新
“四轮驱动”破解队伍建设难题
◎国网山东莒县供电公司工会主席 王军
我公司成立于1972年，现有职工503人，设9个职能部门，5个业务实施机构，46个班（所）。近年来，先后荣获全国“青年文明号”“模范职工小家”“全国职工教育培训示范点”等荣誉称号。
加强班组人才队伍建设是我公司企业战略发展规划中的重要组成部分，但前几年却出现部分员工安于现状，工作积极性不高，创新与服务意识不高，技术培训流于形式等现象。
我们探索“四轮驱动”，汇集党、政、工、团四方力量，破解人才建设中的难题，从而激发创新争先活力。
党建驱动提站位，打造领航型人才队伍。我们开展党史讲习，组织班组党员参与“进基地?学党史?砺初心”等红色教育活动，引领公司员工坚守初心、勇担使命。培养党史宣讲员，开展“书记基层单位讲党史”“党建专责一线工地送红课”“莒电青马讲党史”活动，构建领导人员讲党史、党员群众讲经历、团员青年讲感悟的宣讲格局。设立党员责任区、党员示范岗，设置“流动责任区”，将彩虹共产党员服务队建设与公司安全生产、电网建设、用电服务等方面工作深度融合。
我们培养班组人才队伍“亮点”工作意识，探索将常态工作做“亮”，在既定工作中寻“亮”。加强典型宣传，将典型与先进模范推向更大舞台，加强系统内外支部工作联建，对内落实部门人才结对共建，对外实施区域联组共创典型。
行政推动促提升，打造融合型人才队伍。分级分类建立班组人才成长档案。“两级人才储备库”是我公司人才队伍建设培养体系的重要组成部分。基层单位二级人才储备库与“三个一”“双十工程”“双百工程”培养平台、四级四类人才等“五维度”发展空间共同构成了班组、公司、系统三个层级的联合培养体系，向公司一级人才储备库输送各类后备人才。我们制定2020年-2025年人才培养目标和计划，按照人才评价标准，找准每个人优势和努力方向，确定重点培养对象，定期跟踪培养。
对人才储备库实行升降级管理，建立能进能出的“开放式”梯队库。鼓励和引导班组人才结合自身专业技能特点，加强专业技术研究，进而有效提高人才梯队标准化管理水平，推进人才梯队管理建设进程。增加新员工优秀人才“进库”的一线经历维度，定期开展公司人才库中管理、技术、技能人才的遴选工作。
通过培养效果跟踪，进一步跟踪班组员工在工作业绩、能力结构、知识结构、行为改善等，推进能力素质评价标准，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和企业的整体发展目标一致，最终激励员工持续提升能力素质和改进工作绩效。
工会行动建家园，打造卓越型人才队伍。工会着眼公司战略发展大局，以党工共建为抓手，通过向班组导入方法、模式和工具，逐步将班组打造为以“工作家园”“红色家园”“成长家园”“精神家园”相融合的“四园一体”作业单元，不断提升队伍整体素质，增强员工业务技能，班组业绩水平、员工思想觉悟的全面提升。
“工作家园”是指公司、部室、班组三个层面按照班组建设评价细则要求，分系统、分专业召开分解会，梳理细化任务和标准，严格对照评价细则把工作分解量化到部室、到班所、到岗位，明确70%的工作交给管理层，30%的业务归班组，减轻了班组负担，营造了“以指标说话，以数据服人”的良好竞争氛围。
我们组织各工会分会根据党员的岗位责任区命名“红色家园”，由党员按照责任区包保班组，组织各党支部对排名落后的指标进行梳理，党员主动承担本专业的弱势指标的改进。例如电压合格率指标由各供电所实施操作，党员带头在供电所推行分工种、分时段、分重点的“工作样卡”，提升工作效率。
我们开展以立足“微视角”、实行“微讨论”、打造“微专家”、积累“微成效”为主题的四微“班组大讲堂”活动，为班组员工构筑“成长家园”。充分调动员工干中学、学中干的激情，提升员工素质能力。按照灵活简便、高效实用的原则，不断创新授课方式，保证培训效果。
按照“满足需求激励，优秀传统熏陶，榜样力量引导，潜移默化塑造”的原则，积极营造“精神家园”。率先完成健康咨询室、法律援助室、心理减压室、员工恳谈室和服务站“四室一站”服务阵地建设，逐步把班组营造成设施完备、特色鲜明、温馨和谐的“精神家园”。
团委联动重创新，打造活力型人才队伍。团委号召青年员工，通过创新创效培训机制、创新创效与职业规划联动机制、创新创效人才激励机制“三个机制”，实施青年人才创新素质建设工程，将创新创效活动与员工的职业生涯规划、专业培训计划有机结合。
构建人才培训机制，提高员工创新技能。根据专业管理需要，结合不同类别、不同层次人才的特点，立足岗位创新实践，采取“走出去、请进来、特色化”方式，培养班组创新骨干。我们选派具有一定实践经验和管理水平的人员参加国家级质量管理小组活动诊断师的培训考评，掌握成熟的创新方法开展创新创效，初步打造一支创新创效的柔性队伍。
构建职业联动机制，提升员工创新素质。我们通过推行“导师带徒”协同创新机制，将员工的培养、成长和创新联系起来，发挥创新骨干带头作用。实现创新型技术骨干“裂变”效应，通过创新带动班组员工积极参加创新创效活动，结合实际解决专业问题，提升员工技能水平。
构建创新激励机制，提升员工创新热情。建立促进人才成长的激励约束机制。将能力评价结果和工作业绩作为优秀人才职位晋升、岗级调整、评先树优、职称评定的主要依据，将全面拓展优秀人才正向激励通道和工作绩效考核的应用范围，确保优秀人才责权利统一，激发员工参与培训的积极性和主动性。
我公司以共建共联共融为抓手，班组员工振奋精神、凝心聚力，重实干、求实效，高标准高质量完成各项工作，队伍建设的管理水平、绩效水平、素质能力得到了提升。建设卓越班组队伍成为我公司的高度共识，“强公司必先强队伍”“只有想不到、没有做不到”“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”等理念深入人心。通过实施以人为本的柔性管理和以机制为要的刚性管理，激发班组员工工作的积极性主动性和内在潜力，从原来的“不想干、不会干、推着干”变为了现在的“主动干、抢着干、比着干”，队伍员工“有为有位”的成就感、价值感明显增强。通过实行科技创新、管理创新和职工技术创新一体化管理等措施，我们有效激发队伍创新活力，班组员工岗位建功、创新争先意识攀升，为公司卓越发展注入了强劲动力。
下一步，我们将继续压实各基层单位“育人”职责，充分用好班组人才队伍建设黄金培养期，重点加强专业能力提升、同时兼顾综合素质培养，建立本专业内部科学规范、公开透明、群众公认的人才队伍培养考评机制，加快培养专业需要、素质全面的班组青年骨干人才。
