敢于直言不讳的员工，其实是公司的财富

原创 HBR-China 哈佛商业评论 300[2}Y]  
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近些年来职场的一个典型特征是，员工越来越愿意针对社会、环境和政治相关的问题发表自己的看法，并希望推动企业采取相关的行动。不过现实是，在很多组织环境中，员工往往并不能畅所欲言，领导 者也不擅长应对这些直言不讳的员工，因为害怕陷入价值观与观点的雷区。这种情况下领导 者该怎么办？ 2Qc_TgWF  
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员工行动主义正在兴起，我们预计它会在未来几年成为职场的一个典型特征。员工日渐意识到社会不平等和气候的变化，以及他们的公司是如何助纣为虐的。尤其是千禧一代，他们似乎不愿对雇主的同流合污视而不见。以环境、社会和治理(environmental,social and governance, ESG)为目标的投资者施加的越来越大的压力则加剧了这一趋势。 %N\8!aXnf  
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然而，我们过去7年里对员工如何在工作中畅所欲言的研究，以及我们最近对职场政治的研究表明，领导 者往往不擅长应对直言不讳的员工。 w^7[4u4  
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这可以理解。社会、环境和政治问题更容易使领导 者暴露于自己往往无力应对的价值观与观点雷区。 ,ZO?D|M1  
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不过，错误应对员工行动主义可能会损害领导 者和企业发展。比如，亚马逊对维权员工的粗暴打压并没有能够减缓工会化进程，而且还促使一名高层人士辞职。有才华的员工越来越多地准备从管理层手中夺取权力——或者投靠竞争对手——而消费者随时准备支持员工，将生意带到别处。 ' 8Q}pp`  
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有三个基本陷阱给面临员工行动主义的领导 者设下了圈套：过度乐观、自认为无需关心政治、急于求成。让我们更仔细地审视一下每一个陷阱——然后看看你如何才能避免它们。 =vDDfPR  
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乐观主义泡沫 zY-?Bv_D  
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当我们向一家大型制造企业的首席执行官问及他对日益高涨的员工行动主义有何反应时，他身子前倾，脸上带着困惑的表情。他表示：“我认为我们会没事。我们一直任人唯贤，人们只管去做。如果大家有什么想法，他们通常说出来就行。”可是我们刚在他公司开展的调查指出了截然不同的现实：在此现实中，环境和社会忧虑在表面之下暗涌，只是员工不敢提出来。 XG5T`>Y
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我们对“向权力说真话”的研究清楚地表明，你的职位越高，你就越乐观。因此，你就更可能低估员工面临的挑战以及他们对所谓维权问题的感受，同时又高估他们向你倾诉时的安全感有多强（以及你倾听与自己世界观不一致的观点的能力）。这在一定程度上是因为你的权力地位可能意味着你令人生畏，因此你听不到需要听到的东西。 gzlRK^5  
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还有一个原因是优势性失明——领导 者通常持有表明身份的多重标签，比如，CEO或男性。当你拥有这些标签的时候，你可能是最后一个意识到这些标签的影响有多大的人。直到你没有这些标签的时候，你才能真正体验到它们对于畅所欲言——以及被倾听能力的影响。 KmqgP`Cu  
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乐观主义泡沫意味着领导 者可能会将行动主义视为反叛：认为这是一种不必要的破坏性行为。因此，他们对于日益增多的不满视而不见，直到为时已晚。在那位乐观CEO一例中，他忽视了一个事实，即，有才华的员工已开始因对他的态度不满而转投竞争对手。 5B3sRF}  
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避免乐观主义泡沫需要你认真对待自己与现实脱节的可能性。反向教导和影子董事会都有助于倾听年轻一代的声音。员工网络群可以成为企业的天线，而通过招聘和晋升来提升企业多元化水平则可以迫使你走出一个充斥着雷同、被动、不得罪人的意见的回音室。然而，要想奏效，所有这些措施需要你去倾听去改变，而不是去辩护和反驳。 0a,B&o1  
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自认为无需关心政治 %xp 69  
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比特币公司Coinbase的CEO布赖恩·阿姆斯特朗(Brian Armstrong)曾指示员工“激光般聚焦”于公司的使命，停止参与“和我们的核心使命无关的广泛社会问题”。他最后表示，希望在“一家注重行动主义的”公司工作的员工，会得到帮助另谋高就。60多名员工信以为真，随后离开了公司。 ;:Tb_4Hr  
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有些观察家称赞阿姆斯特朗的声明是企业最安 全的经营方式。毕竟，通过表态，企业会让自己处于很容易被人解约或被指责玩弄政治的危险境地，影响他们在投资者、客户和潜在员工心目中的声誉。 \vpX6!T  
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问题在于，认为“可以做到不关心政治”的观点表明，人们并未理解“不作为并非中立”这一事实：这也是一种政治声明和立场。它照样让公司很可能在其希望回避的问题上受到批评。 >]Dn,*R  
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避免非政治化陷阱需要领导 者承认，利益相关者可以因为领导 者发表的观点而排斥他们——也可以因其未发表意见而排斥他们。 4]xD-sc  
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急于求成 uE..1N&*  
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人类往往不喜欢模棱两可之事。领导 者和管理者因在许多场合被告知，他们应该“管理”变革、掌控局面，所以可能特别不安，而且在掌握速战速决之道方面出了名地迅速。可是，这意味着对员工行动主义的反应缺乏深思熟虑，尤其是承诺过多而兑现不足。 5E}]
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那些未能真正践行自己所言的领导 者和企业，通常发现自己同样要受到他们力图回避的公众评判的影响。比如，贝莱德(Black Rock)、可口可乐、百事可乐和雀巢等企业曾遭到指控，指责他们在涉及环境问题的时候，要么只是走走过场，要么对一个群体说的是一套，而又在幕后游说另一套。 ':f,RG  
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同样，由于众多企业仓促发表声明来回应一些问题，许多企业最终被指责将沟通活动搞成了权宜之计，底下没有任何东西来促进或支持有意义的变革。 T]\'D&P~D  
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为避免权宜之计的陷阱，要让你的高管团队讨论他们对员工行动主义的总体态度，以此作为你的战略规划的一部分——积极主动而不只是被动反应，这有助于避免慌张回应。将高管的薪酬与ESG目标挂钩，以鼓励行动而不仅仅是空谈。 3,Iu!KB  
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据我们分析，避免所有这些陷阱取决于某种比公司流程或政策变化更必不可少但却不太容易设计的东西。这就是，作为一个组织的领导 者，你在多大程度上意识到、关心并将自己视为对企业职权范围之外的更广泛的社会问题负责。如果领导 者不能把自己和自己的行为看作是这个大系统的一部分，那么他们往往看不到正在发展的问题，视“不作为”为中立之举，仓促推出敷衍了事的解决方法——而后与他们的企业一起承受后果。 z1.vnGP  
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我们建议时常询问你自己和同事以下两个基本问题： Qr-,
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1. 在未来几年内，全球社会中有哪些较大转变会对你的员工和客户所习以为常的价值观产生影响？ ^pqJz^PO.  
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2. 你的领导行为选择对你周围的世界正产生哪些有意和无意的影响？ g?u=n`k]\  
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我们发现，在予以时间仔细思考这些问题之后，许多与我们交谈的领导 者都意识到，他们的企业在积极维持或容忍社会的不公平。我们还发现，这些问题可以激发许多领导人的积极性，使他们渴望在世界上发起真正的积极变革。 R\x3'([A5  

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    渴望在世界上发起真正的积极变革。 5=R]1YI~$