行动绩效支持 解决方案带着走

　　每一个世代，都有属于那一个世代成功的典范，在学习发展的领域中也不例外，从60 年前以“训练者”为中心(Trainer Centered) 的思考方式，到十数年前开始改以“学习者”为中心(Learner Centered)，乃至于今日的以“绩效表现者”为中心(Performer Centered)。不论其它人怎么称呼我们或我们怎么自己定位我们自己，在公私领域中负责人员与组织发展专业同仁们的关注重心已经从Kirkpatrick 4 种层级的评估法中的低层次，越来越往高层次发展了。   G{|FV m  
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　　确实，在这个讲求速效的年代，企业主乃至于纳税人所要看到的是对最后结果的贡献，更要求要有立即而明显的成效。传统的训练方式虽有其在人员发展与绩效增进上不可或缺的角色，但如果没有办法调整或重新检视，则其应用恐怕也是非常局限性且无法真正达到策略性目的，这对于主事者以及训练人员来说都是一个严重的警讯！ !un_JZD  
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　　从今年(2012) 美国训练发展协会(ASTD)的国际年会的主题“Learn Something New, Perform Something Extraordinary”(学习新知，表现卓越)中就可以明显地看到，绩效的展现已是人力资源的专业工作者所不能忽视的重点。然而，从训练的角度出发要能够有效的改善单一人员的绩效已经是个不简单的任务，如果要更进一步有效果且有效率的改善组织的绩效，又是一个更为艰巨的任务。 KH1/B_.\V  
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　　国际绩效增进协会以及ASTD等专业机构，近年来即积极鼓吹HPT 的架构，又被称为Performance Engineering 或HPI 的HPT，是一系统化并使用多种方案来改善个人与组织绩效的手法；依ISPI 所定义：HPT 是一个利用一组的程序与方法来改善生产力和职能的系统化手段；也是解决问题的策略，用以实现能增进人员绩效的机会。 _~ 7cn  
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　　更具体说明，它是一个选择、分析、设计、发展、落实、以及评量最具有成本价值效益的改善人员行为以及成就的方案的程序。这个系统程序是由3 个主要流程所组成的：绩效分析、因素分析、以及方案选取，并可以应用到个人、小群体，甚至到大型组织的身上)。 Bk1gE((  
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　　乍看之下，这个模式与一般人力资源发展或是组织发展的模式相当接近，都是从企业的需求展开，分析出既有的水平以及期待的水平之间的落差，再找寻出关键因素和藉由引入改善方案来造成改变并减少落差。然而，不同角色的关注点是不一样的，HPI ／ HPT 模式期待专业工作者不带任何的假设而藉由系统性的方法真正找出影响绩效表现的症结(root cause)。 *:,7 A9LY  
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　　进一步说明，以前方绩效落差的症结点来看，身为IBM、HP、Cisco 等国际大厂的顾问──希沙堤博士将症结点的因素分为两大类：1. 职务职能类；2. 工作环境类。为了要让员工做出公司所期待的绩效，员工一定要能够展现出必要的行为和成效，除了员工本身胜任这个任务的能力需要具备之外，工作场合中如果没有相对应的工具和设计，再具有能力的同仁恐怕也会难以发挥，更不用说关于组织文化、奖励制度，以至于流程等与工作环境相关的环节是否与组织所期待的绩效目标有一致的配套了。 =CO#Q$
 
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　　因此，转型为组织绩效专家或强化绩效改善能力的人资专业工作者，已不能再仅从自己的角度出发，而需真实了解企业的挑战以及痛苦点后，系统性的拆解可能的因素。如果发现主要的症结点确实是在自己的工作范畴与能力范畴内，可以做相对应的改善提案，然如果发现主要环节在其它的功能部门身上，则需和组织内负责这些元素的同仁们协同合作，才能真正达到绩效的改善，也才能真正达到组织绩效目标和组织对我们个人期待的绩效。 ;,LlOR  
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　　绩效支持 为员工及时救火 gMZ?MG  
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　　除此之外，传统的学习还有一个问题，那就是“遗忘”，组织提供必要的训练，就是希望员工能够“学会”所教导的内容，并且在工作场域中能够善加运用新习得的知识并转化为能力，而做出与以往相较更好的绩效成果。然而，从众多的研究中指出，人类的忘性是很强的，从图三中可见，知识留存率(Knowledge Rentention) 在课程结束后30 分钟内就掉到了6 成不到，经过2 天后，所记得的仅剩下所学到的。然而，员工们回到工作场所的时候，甚么时候才会需要运用到新习得的知识呢？这是在课程设计设置训练方案设计前可能都不知道的。 QGd"Z lQ  
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　　为此，绩效支持的概念产生了，我们希望员工在工作时需要相关的知识的时便能及时获得他所要的协助或讯息(Just in Time)，给予他不会太多也不会太少的恰好的讯息量(Just Enough)，以便他在工作过程中学习并运用(Learning On-the-Job)，成功的完成任务并创造绩效。 P!2[#TL0  
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　　绩效支持的专家葛福森博士(Dr. Conrad Gottfredson) 分析出5 个学习的需求点(Moments of Needs)： dCMWv~>  
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　　1. 当第一次学的时候。 )u'
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　　2. 当想要学习更多的时候。 Ndx ]5  
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　　3. 当试着要记得或／且应用的时候。 ;zvg]  %  
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　　4. 当事情改变的时候。 [&FWR  
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　　5. 当有些事情出错的时候。 wXsA-H/`  
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　　前面的第1 点以及第2 点是属于“知识的取得”，也是一般正式学习所可以涵盖的范畴，而后3 点属于“知识的应用”，则是与绩效支持高度相关的情境。 iPJZ%  
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　　而从教学设计的角度来看，绩效支持的开发则是需要从传统线性化的设计移转到非线性的设计，除了是要与使用者身分可以独立不相干的方式，并且是与情境相关设计外，最后更要以WIIFMs(Wha's In It For Me?) 的原则为依归：提供清楚且吸引的课程主题，并且清楚地指示出学习目标以及对他们的实际帮助，才能使学习者感受到训练课程的价值，也才能有效提升学习效果。 C"ZCX6p+$  
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　　当员工遇到困难需要应用他所不知道的知识以解决工作问题时，员工需要可以很快速地找寻到相关的数据，可以告诉他清楚的步骤来完成手上的特定任务， 如果员工对于背后的知识或观念有进一步的兴趣，则可以再深入了解细节或其它的辅助资源，向下可延伸到相关案例或整体的训练模块。 t1 .6+  
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　　这样的运用模式，与传统的从训练目标和学程出发(大方向)，展开到个别的任务细节(小细节)相较，是一个上下颠倒的型态。这也是绩效支持的设计与过往教育训练设计所不同的地方。 aOj5b>>  
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　　若以此回顾检视本文一开始所提到的绩效落差的症结点，可以发现，成功设计并有效运作的绩效支持方案，是可以在绩效提升需求因素中职务职能类的“建立相关的学习资源”以及工作环境类中的“回馈”以及“资源工具”等多个项目中进行提升，而达到更全面绩效提升的效果！ EmR#)c~(W  
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　　(摘自台湾《能力杂志》2012年8月号 文／严万轩) Y&5h_3K;<  
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