案例:一家开关厂的生产部门完成了一个订单,但品质部认为产品品质没有达到规定的要求,坚持不放行,不允许货品出厂。生产经理软磨硬泡,品质经理认为都不行,最后生产经理甩下话说:“你怎么这么不信任我呢?如果产品到了客户那里被客户投诉,责任由我一人负责!”品质经理也气呼呼地说,“如果出了问题,这个责任你负得起吗?你有这么大的能力吗?” 0tb%h[%,M
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【分析】 m(DJ6CSa
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如果产品质量确实达不到规定的标准,品质部不让产品出厂是完全正确的。错误在于在沟通的最后,争论的不再是产品的标准与价值,而是“信不信任”的问题以及“当事人的能力”,这已经远远超出了议题的范围。 /;{E}`
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在工作沟通中,每天有无数的人在讲“对事不对人”,但实际上,相当多的人根本就不懂得“对事不对人”的真谛。什么叫“对事不对人”?定义很简单,就是只谈论事情本身,包括事情的起因、经过、结果、对事情的评价。“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则,它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上,不谈论对方的能力与个性。 vnr{Ekg
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要做到这一点其实并不容易,管理者需要两方面的支撑: x,81#=m^h
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其一,企业要建立完善和健全的制度和标准体系。 $L kTu
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其二,管理者能根据制度与标准,客观评价对方的工作成果。 |^k&6QO5
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假如缺乏这两个基础,即使管理者认为自己做到了“对事不对人”,也常常不能获得对方的认可。 [Rxbb+,U
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(摘自“侯熙儒的新浪博客”) DElrY)3O.