真正做到“对事不对人”

案例：一家开关厂的生产部门完成了一个订单，但品质部认为产品品质没有达到规定的要求，坚持不放行，不允许货品出厂。生产经理软磨硬泡，品质经理认为都不行，最后生产经理甩下话说：“你怎么这么不信任我呢？如果产品到了客户那里被客户投诉，责任由我一人负责！”品质经理也气呼呼地说，“如果出了问题，这个责任你负得起吗？你有这么大的能力吗？” rX?ZUw?u&  
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【分析】 `8W HVC$  
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如果产品质量确实达不到规定的标准，品质部不让产品出厂是完全正确的。错误在于在沟通的最后，争论的不再是产品的标准与价值，而是“信不信任”的问题以及“当事人的能力”，这已经远远超出了议题的范围。 &H;,,7u  
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在工作沟通中，每天有无数的人在讲“对事不对人”，但实际上，相当多的人根本就不懂得“对事不对人”的真谛。什么叫“对事不对人”？定义很简单，就是只谈论事情本身，包括事情的起因、经过、结果、对事情的评价。“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上，不谈论对方的能力与个性。 Kus=.(  
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要做到这一点其实并不容易，管理者需要两方面的支撑： ap}p?r  
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其一，企业要建立完善和健全的制度和标准体系。 2L1,;  
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其二，管理者能根据制度与标准，客观评价对方的工作成果。 Ql)hIf$Oo  
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假如缺乏这两个基础，即使管理者认为自己做到了“对事不对人”，也常常不能获得对方的认可。 B??07j  
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（摘自“侯熙儒的新浪博客”） $N)G:=M!s