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管理变革中，
企业原有的管理人员既是变革的主体，又是变革的对象，有时还要做变革的裁判。这种多角色集于一身的现象，常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。
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_]Z 一方面，他们不把自己作为变革的对象，不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面，有时老板也经常征求他们对管理变革的意见，等待和观望以及
评论，成为了他们的主要工作，仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人，就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌！
A84HaRlkF5 aN3{\^ 如何真正让这些管理人员们发生改变呢？
{q4"x5| D:,<9 %A 第一，必须把“聚光灯”打过去，必须把专家、老板以及企业舆论的注意力，引导到管理人员身上去。 j!H?dnE|| 0g)mf6}o 在早年管理变革项目中，我曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问：你们究竟要把企业引向何处？管理变革究竟能提升我们多少业绩？这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。
^;_b!7* o%5Ao? z~ 这几位管理人员，都是企业有一定影响力的人物，并且基本上都是学历不高，追随老板多年，从
员工干到厂长、经理位置上的人，他们本身就不主张变革，因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言：他讲他的，我做我的，大不了走人。了解到这些情况后，我有了一个基本的判断：这些人不是真心站在企业立场上的。
<K'gvMG[ ( #Aq*2Z. 我在接下来的一次管理层会议上，宣读了这份传真，然后针对这几个人提出了几个问题：
;OyM~T gI sva$@y7b 一是你们认为业绩提升多少才算合理？50%怎样？10%又怎样？你们认为我们给出的数据有依据吗？你们判断这些数据有依据吗？既然明知没有依据，却一定要我们给出一个数据，这样的要求目的何在？
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e.p0[ Ut =y`]F 二是即便第一个问题反映了你们对企业的关心，对企业变革的关心，那你们为什么在变革的执行上，却迟迟不按要求去做，要求你们做的
流程修改和制定的表单为什么一直未做？为什么还私下阻止手下去做，并且说：“他讲他的，我做我的”，难道你们不知道，不论是我们讲的和你们做的，都是企业花了钱的吗？让企业花钱却又不去执行，这样花钱会有效果吗？你们这叫真心关心企业吗？
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@ jeV[N,0 所有的管理人员听完上述一番话之后，都默不作声了。此时老板站了出来，对管理人员说：从今天开始，都不许谈变革的大是大非问题，这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好，问题和意见可以提，但要针对具体的变革措施来提，要建设性地提。
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Hem 第二，首先必须让管理人员检讨自己的工作，其次才能给他们输入各种知识。 \H(,'w7H 9] \vw 要让企业管理人员成为变革的主体，就必须让他们首先注意自己，注意自己的工作。所以我在企业的管理变革中，经常要求管理人员做的第一个作业就是：自我
检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查，并且分析原因，提出整改措施。
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.6_ebL 其实，这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单，就是注意自己。
5gEK$7 Vp vX%gcs/@ 第三，“震撼”他们，是改变他们的前提。 ZQ/5]]}3y eL !6}y}W 对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走，而对于其他大多数的管理人员来说，则是因为他们尚未真正意识到改革的必要，不觉得自己的工作有多大的问题，只觉得这样下去还可以，所以对管理变革不理解、不配合。
df\>-Hl (*]Y<ve 我为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯，比如乱摆乱放，垃圾乱丢，车间到处堆放物料，曾跟他们讲了许多道理，收效甚微。
hn .fX:} p}uw-$O 针对该企业的管理人员的心态，我带领他们参观了一些著名的家电企业，车间现场让他们震撼了：他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净！比他们的办公室、写字间都干净！
(*tJCz`Sj UW3F) 回去后的事就好办多了，脑袋中的“常识”一打破，整改马上轰轰烈烈地做了起来。
>? KyPp KS_d5NvYl 第四，用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。 q<7n5kJ~ 2{N0. |5 管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中，新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此，要充分利用企业报、宣传栏等形式，广泛宣导变革，表扬先进，树立正气。
0qd`Pf `^[ra% a 第五，必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。 V5MbW XgR Hua8/:
