有效的公司战略一定是顾客导向的 ~zG)<S"q
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人们看到了一个无可辩驳的真理,那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的,不是最终要遵循下面这条永恒的规则:企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们,市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。 {"%a-*@%
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宜家公司就是典型的例子,公司以顾客的需求作为企业战略的焦点,公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开,从CEO到仓储人员,公司里每一个员工都清楚顾客的需求,也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色,这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统,顾客同样是这家公司的焦点,该公司的CEO托马斯•希贝(ThomasM.Siebel)[8]说,他有60%的时间都在和顾客接触,重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上,包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面,每一季公司会请顾客为公司的服务作评比,至于业务员的表现,也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略,并以此获得了领先的市场地位。 Lo#G. s|
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为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略,原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化,目前产品生产更加快速与经济,几年前还不见经传的互联网,如今正改变着数以千计的公司,信息技术带来数百种市场形态,新的技术能够帮助顾客越过中介,直接上网取得商品,节省了许多时间和金钱。这一切是事实,同时也让我们清醒地看到,还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟,技术只是部分要素,不断改变的状况促成更多的变化,对顾客而言,所有的转变是指向会有更多新选择,而对于经理人来说,则需要学会不要被技术和变化所迷惑,运用顾客的标准来进行调整。 peT91b
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在过去的8年间,经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子,第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能;第二次是必须整合内部作业流程,让企业各个机能可以一起工作;第三次是做流程再造,重整作业流程以便去除不必要的工作机制;第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场;第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客,提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革,使杜邦公司保持了行业领先的位置,一个仅仅经历了1次变革的公司,面对经历了5次变革的杜邦公司的时候,谁会做得更好,答案显而易见。 CCol>:8{P
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