在营销管理界一直有一个难以打破的魔咒"70%优秀的销售员不能成为合格的销售管理者"，而且销售技能越优秀的人越难以向管理人员转型，这与我们通常选拔销售管理者的做法相悖。 =x%dNf$e{W
在日常的管理中，我们在选择销售管理者时，业绩优秀几乎是一个最基本的条件，理由是我们相信他们能够以身作则，把其他销售人员给"带"出来。可通常是事与愿违，到底问题出在何处呢? j"ThEx0
最新推荐保险业营销团队培训现状分析及建议经理如何带部下如何把自己的满身的绝招传给自己的部下，对每一个选拔自基层的管理者都是一个巨大的挑战!从自己会到把别人教会，看似简单，实际上在很多时候这是一个难以逾越的鸿沟，所以就出现了"经理总是加班，部下总是看戏"的局面。 Y;dz,}re
通过笔者长期的管理实战，发现中国传统的"传帮带"就是一种能力复制行之有效的方法，并将"传帮带"总结成一套详细的员工辅导规范。 2iY3L sna
"传帮带"简单说分为五个步骤: [YRz*5
1. 做给他看; #|Y5,a ,{
2. 让他做给你看; }iXDa?6%
3. 再做给他看; \ \r)Ue]
4. 让他做给大家看; 2Nu=/tMN
5. 让他自己做。 "Gfh ,e
这简单的五步中哪一步最难呢?我在公司培训中多次与同学讨论过这个问题，答案大多集中在第5步，以为放手让他独立做最难，为什么难呢?是因为自己放不下心。 q+H%)kF
实质上从能力复制的角度来看，其实最难的是在第二步。以销售为例，第一步很简单，你给他做示范。你在拜访客户时，让他与你一起去，现身说法为他演示如何与客户沟通;第二步当他拜访客户时，你与他一同前往，发现他做得不到之处，帮他提升。看上去还很简单，但正是这一步，让绝大多数经理走向与能力复制事与愿违的殊途。 6]V4muz#c
具体来说，第二步，我们是希望部下与客户交流，管理者在旁边观察，在拜访结束后，再为部下做辅导。但因为管理者一线销售的经验太丰富，往往在销售员与客户沟通过程中，管理者敏锐地发现销售员做得不到位的地方，甚至不少是管理者觉得是低级错误的做法，这时候约大多数管理者会忍不住出手、张嘴打断，直到参与到销售沟通过程中来，"补充几句"，从此以后，等待上司的补充、修正就成了销售员的习惯。 bU>U14ix<
麻烦就出在了管理者"出手、张嘴"的瞬间，内在的道理我曾在博文《经理如何带部下》中详细的讲解。部下之所以成为"无能、无知、无为"之人，不是因为部下真的太无用，而往往是因为管理者太能干、太知道、太有为所致。 *g:4e3Iy
如何系统化地做好"传帮带"呢?下面结合销售工作详细地讲解传帮带的规范步骤: wa<MRt W=
第一步:做给他看 I
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Step 1、在做给他看之前与他一起详细分析客户状况，让他知道如何确定销售策略; lGV0 *Cji
Step 2、向他讲解你会如何做以及为什么; /f:dv?!km
Step 3、现场做给他看; 6Z>FTz_
Step 4、做完客户拜访，离开客户后立即寻找一个合适的场合，进行教练辅导。 A>vBQN
经理:你从刚才我的拜访过程中学到了什么? UldXYtGe
销售员:我学到了以下几点 2 Wt> Mi
经理:你觉得我哪些方面做得比较好?为什么要这么做呢? O,+1<.;+
销售员:我觉得做得较好的有这几个方面我觉得这样做能够达到的效果 $?
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经理:如果是你来做，你会如何做? rXmn7;B}g
销售员: *]ly0nP
第二步:让他做给你看 04LI]'
Step 1、在他做给你看之前与他一起详细分析客户状况，将他引向制订销售策略的正确方向;(注意应尽量多通过发问的方式引发对方的思考直到找到最佳方案，而不是直接给答案) <{d VKf,e
Step 2、让他向你讲解他会如何做以及为什么;(如有问题，仍可以通过发问的方式让对方知道应该如何调整方法以达到最佳效果) r@72|:,
Step 3、现场观察他如何做;(在观察的过程中，务必保持观察的身份定位，绝对不可以"进场") "Q}#^ h]F
Step 4、做完客户拜访，离开客户后立即寻找一个合适的场合，进行教练辅导。 ^Z vWR%
经理:你觉得你刚才的拜访过程中哪些地方做得比较好呢? sv: 9clJ
销售员:我觉得 nno}e/zqf
经理:你总结得很好，还有一些地方是处理得较好的(补充肯定对方的做法) hv`~?n)D66
经理:你认为你刚才的拜访过程中还有哪些地方做得不到位呢?什么原因令到你会那么做呢? &vo--V1|
销售员:我觉得做得不太好的有这几个方面 9v;Vv0k_
经理(如果发现还有一些不妥的地方对方没有发现):还有呢?我发现还有一些地方可以做得更好，比如 Od ) Uv1
经理:好，我们总结一下，这次的拜访总体来讲(以鼓励为主)，下次你打算如何做呢?(把总结的经验具体表述出来，进一步巩固辅导的效果) qW$<U3u}
销售员: F f$L|
第三步:再做给他看(重复培训，巩固效果) b(*!$ EB
Step 1、在做给他看之前与他一起详细分析客户状况，让他知道如何确定销售策略; o1-m1 <ft
Step 2、向他讲解你会如何做以及为什么; 3B1X Zm
Step 3、现场做给他看; #ZJ _T`l
Step 4、做完客户拜访，离开客户后立即寻找一个合适的场合，进行教练辅导。 h%o%fH&F!
经理:你觉得我的客户拜访与你的拜访有什么不同呢? g y,h t3
销售员: Fu
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经理:你从刚才我的拜访过程中学到了什么? ZOft.P O
销售员:我学到了以下几点 In:9\7~jC
经理:你觉得我哪些方面做得比较好?为什么要这么做呢? t9,\Hdo
销售员:我觉得做得较好的有这几个方面我觉得这样做能够达到的效果 X\`_3=
经理:如果是你来做，你会如何做? |8&,b`Gfo
销售员: : Ux?,
第四步:让他做给大家看(请同事给他做教练，同时与同事互相提升) Qi ua
Step 1、在他做给大家看之前，大家一起详细分析客户状况，共同制订销售策略，必要时经理可以参加讨论;(注意应尽量多通过发问的方式引发对方的思考直到找到最佳方案，而不是直接给答案) sT !~ J4
Step 2、让他向大家讲解他会如何做以及为什么;(如有问题，仍可以通过发问的方式让对方知道应该如何调整方法以达到最佳效果) 3VsW@SG7N
Step 3、让他与同事一起去拜访客户，同事负责观察他如何做;(在观察的过程中，务必保持观察的身份定位，绝对不可以"进场") WzPTFw[
Step 4、做完客户拜访，离开客户后立即寻找一个合适的场合，进行教练辅导。 -MW_| MG
销售员:你对我刚才的拜访过程总体评价如何? %z /hf
观察员: ~k \fhx
销售员:你觉得我刚才的拜访过程中哪些地方做得不妥呢? zjJ *n8l
观察员:我觉得 9E
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销售员:你从我的拜访过程中学得什么呢? j5K]CTz#
观察员:我从你的拜访过程学到了(学习对方的优点)，但也发现以后的拜访要注意出现的问题(从对方的错误中学习) UR%/M V
销售员:(总结本次拜访，并介绍下次拜访的思路) ?+_Gs;DGVE
第五步:让他自己做 i 'a?kSy
虽然经过了多轮的训练，到时候你敢放手吗?该放手时就放手吧，想想你当初不也是"闯"了出来吗? .\[`B.Q
"睁一只眼，闭一只眼"!闭一只眼是要你学会信任，睁一只眼是要我们学习不放任!放手了并不是真的不管了，不再直接管过程，更多学着做顾问和教练，参与设计过程，步骤过程，检视Milestone。 ta35 K"
部下无能，并不是他们没拥有独挡一面的能力，而是我们没给他们足够的机会! DwaBdN[!7
你的信任是最好的培训! 33o9Yg|J~
相信你自己，也相信你部下，他们真是最棒的!他们之所以还没有成为最棒的，是因为他们在你的眼中还不是最棒的! M}`B{]lLz
相信吗?试一试!
