登高的温石离线 静守己心，看淡浮华。 级别: 钻石会员 UID: 4610 精华: 89 发帖: 124450 财富: 7412413 鼎币 威望: 168 点 贡献值: 162 点 会员币: 10 个 好评度: 2967 点 在线时间: 11784(时) 注册时间: 2008-07-03 最后登录: 2021-04-19

楼主 发表于: 2017-12-11   倒序阅读 ┊  只看楼主 ┊  小 中 大 0 玩转薪酬体系设计，其实并不难 管理提醒: 本帖被 登高的温石 执行加亮操作(2017-12-14) \MtiLaI"   :/vB,JC   <\^X,,WtO   在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。 @?Y^=0   YC=BP5^   h;4g#|,   来 源丨人力资源杂志 ID：chinahrmo |7`Vw Z   作 者丨李妮 Uzb"$Ue4   在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。 M:`hb$k:   薪酬策略 4Ro(r sO   指导思想很重要 X=\#n-*   在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。 C3@.75-E   由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。否则，方案制订出来，却有可能无法实施或被束之高阁。 F`I-G~e   主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。 r$v?[x>+K   岗位价值评估 [k'Ph33c   内部“排位”少不了 c(#`z!FB   岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。 <YeF?$S}   在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。 :GK{JP   比如： j5'Jp}   以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。 外部薪酬调查 6>=>Yj   外部情况要摸清 )1fQhdO}x   对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。 @L<[38   在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。 DQlaSk4hF_   企业在购买外部薪酬报告时需要注意以下五个方面问题： b7AuKY{L   第一，要了解清楚第三方机构的薪酬信息获取来源。有的薪酬报告是根据招聘网站的岗位薪酬信息统计出来的，这就存在两方面问题。 HnP;1Gi   一方面，来自招聘网站的岗位薪酬信息是由应聘人员自己填写的，往往存在虚高的可能； {yb\p9q{Yo   另一方面，岗位的薪酬范围信息过于宽泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，这样的薪酬范围缺乏薪酬结构信息，不能获知薪资中包含哪些构成要素，基本工资占比，奖金/佣金/提成占比，是否有年终奖等。 YRp\#pVnZ   第二，考虑到成本问题，企业无需将所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前，第三方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的，HR可以挑选出企业的关键核心岗位或标杆岗位去购买薪酬报告。 J82{PfQ"   第三，第三方机构提供的岗位可能和企业实际岗位有出入，因此要仔细分析和比对岗位。 ~2H7_+.#   常出现的情况有： Jl]]nOBQ/   岗位名称相同，但实际是不同的岗位； kmc9P&   或者相同岗位，但企业的岗位名称和第三方机构的岗位名称不同； u=E?N:I~F   也有可能对于同一岗位还需要再细分，尤其在研发技术岗位中，如研发工程师/软件工程师，很可能还要细分为初级、中级、高级等，才能获得准确信息。 )E7A,ZW,   如果对标岗位不一致，薪酬报告的数据就失去了参考价值。更为严重的是，如果将某些岗位错误对标后还采用薪酬报告的数据，就会造成该岗位薪酬定位出现错误。 uCu,'F,6Y   第四，薪酬报告须是本地区、本市、本行业的，否则数据差异较大，没有参考价值。 k@8#Byl|   第五，在购买薪酬报告前，最好向第三方专业机构要一份样例报告，以便了解大致内容。一份合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质（外商独资、合资、民营、国有等）下的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）、薪资构成。完善的薪酬报告还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。 |O4A+S   购买了薪酬报告后，如何将其应用于薪酬体系设计呢？这又要谈到薪酬策略了。 .@6]_h;   比如： +cV!=gDT   一个以技术为核心竞争力的企业，想要在企业内实行混合薪酬水平策略，即技术岗位执行市场75分位甚至以上，其他岗位在50分位上下即可。那么，HR拿到薪酬报告后，可以将目前的岗位薪酬与薪酬报告上的薪酬水平进行对比，看看本企业的薪酬与外部薪酬的差异，这种差异不只是薪酬水平的差异，也可以分析出薪酬结构上的差异，再在企业可以承受的范围内进行调整。 (J$A   在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。 K<]fElh-   薪酬结构 @6j*XF   薪酬组成需设计 #>v7" <   在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。 >|Jw,,uf   在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。 4|$D.`Wu   薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有： 0[1!K&(L   管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ； d(@A   销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制； m@O\Bi}=}   技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴； 9wq%Fnt   职能序列，基本薪资占比较高； ZM#WdP   操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。 Vw{Ys6q   薪级薪档表 4*+EUJ|   重要工具必须有 7 @lXN8_f   完成以上几个步骤后，HR需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。 j&Hn`G   在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。 *(vq-IE\$   薪级薪档表主要可以回答两个问题： i`>X5Da5   一是薪酬分多少层级，即薪级； DYWC]*   二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。 &16bZw   薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。 ,{Ab=xV   薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。 *[SsvlFt   薪酬（套改）测算 z$Nk\9wm   方案要落地，测算须先行 oX}n"5o:   运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系的框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。 okcl-q   常规的薪酬套改分两步走。 r/4]b]n   第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级； -1_Z*? =-   第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。 q9 ;\B&   员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。 wi9|   举例来说，根据以上的薪级薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为7级，目前薪资为6500元，根据上述套档规则，则新体系下执行7级3档，月薪为6700元。在实际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。 t~M<j|]k   将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。 vv0zUvmT   而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 <=inogf   如何判断薪酬测算的结果是否准确？ 4jz]c"p-   一方面，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列； tbPPI)lu   另外还要看薪酬总额变动情况。 +zD'r5   一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。 s =5H.q%PV   一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。 ^97ZH)Ww   另外，在薪酬方案落地时，考虑到改革压力，为了让方案最终能圆满落地，常常采用分步走的方法来为薪酬改革获取空间。 O2,g]t~C   v$i%>tQ\   1ZL_;k

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