管理的逻辑是符合人性，如何做boss的管理合伙人！

来源：小先生网 /
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最近，和好多资深HR小聚会交流，大家共同的话题是： gOO\` #  
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HR如何成为老板的管理合伙人。 ~tDV{ml  
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这是很多老板期待的，虽然表述各不相同，但大意基本如此。 $t-HJ<!  
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期待和要求HR能够帮助老板梳理和落实了各种管理措施，提升公司管理效率，最终帮忙老板成功推动公司业绩效果！ +|Xx=1_?BK  
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我泡了一杯茶，细品着，思索着 Az6f I*yP  
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点了一根烟，深吸着，静思着！ WU{G_Fqaz  
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我突然想到两个词：主导者和支持者 v%=G~kF}[  
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在组织里，这是两种完全不同的角色。 !iCY!:  
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HR永远不可能成为业务的主导者，只能是强力的支持者！ Tw`^  
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尤其是起步到发展型成长的公司，本身老板，在领导组织方面也是在边学边干，边干边学！ Cz Jze  
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目的固然是没有错的，但是，全部压着HR身上或许就完全错误了。 -O\!IXG^  
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看下面的内容（这些内容，如果你定义HR是强力的支持者是完全对的，如果你定义HR是第一责任的主导者，完全错误，如果HR看不到这些，做不到这些的规划和方案，那他不是资深HR，更不可能做到你期许的走进业务，成为你的管理合伙人）： `K~300-hOb  
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1、团队考核还是个人考核 B@A3T8'  
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1）跨职业团队考核 \$V~kgQ0  
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在研发、产品、设计、测试组成的开发项目团队里，除了专业上司考核配合调整不合适成员，其他外部的考核，百分百是无效的。 %rzC+=*;  
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就算你是个懂开发的HR或者boss，每个技术成员的task你都未必有时间去看，何况懂技术的HR或boss寥寥无几，就算如此，那么你懂设计吗，你懂产品吗，你知道测试用例吗？ 7P?z{x':T  
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更为严重的是：哪怕九十九个环节都OK，有一个环节产生严重的缺陷，都会导致项目输出的失败！ {XC# -3O  
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这和个体考核是完全冲突的！ g03I<<|@  
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有这么一句大家都生气的真话： YbND2i  
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如果一个团队的业绩非常糟糕，干掉你的三分之一左右的对团队绩效直接负责任管理者。 #
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杀将留兵！ A|I7R-  
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不少的实践表明：组织的绩效都会提升！ kTT!gZP$  
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至于为什么，本篇不展开交流，大家可以思索下！ xJa  
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2）职业团队考核 %]h5\%@w  
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最典型的部门是运营部门，坦白的说运营部门就那几个指标是核心的，如：拉新多少，日活多少，新增内容，主题，活动多少，APU值多少等等。 UIi;&[  
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很多公司要求，运营人员要每个人细分KPI，不是不可以，除了运营主管，外人根本看不懂，也不知道这些内容是如何产生价值的，是独立直接产生价值，还是互为因果产生价值。 X&8&N
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3）个体考核 3~;LNi  
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典型代表是商务/销售部门。 NGOc:>}k>  
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光梳理清楚这些够吗？ szu!*wc9  
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还不够！ zt/b S/  
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远远不够！ ~,WG284  
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结果可以很容易检测到，但是，对标的plan or goal谁来确认呢？考核的结果必然有奖惩，奖惩的来源是什么呢？原本员工的薪酬里做减法切出来一块还是新增一块呢？（这是实施绩效考核非常重要的一个环节之一，对标的确定，很显然，术业有专攻，更有职业权责的界限，HR很显然是承担不了主导者的角色的） \  $;E,  
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有的老板说，我减去绩效差的人的补给绩效好的。 _CO?HX5ek  
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我想说，这不是实验室，好多公司也使用过了，效果如何？大家心知肚明！ fb
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为什么会这样呢？ FNL[6.!PV  
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因为 Yj3j?.JJk  
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这样做完全割裂了人性 OJ^kESrm8  
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1）操作型员工能自主决定自己的正确工作事项并取得合理的支持吗，包括各种资源，尤其货币预算，或者根据自己的专业和经验，否定不合理的工作安排吗？ n}/?nP\%  
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显然不能！ 3tzb@T  
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谁能主导这些呢？ ySAkj-< /P  
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各级管理者和boss！ "Zm**h.t  
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2）原本写入劳动合同的提供正常劳动的薪酬报酬，现在公司一拍脑袋就说不能这样给付，换做你是员工你同意吗？接下来的工作有多大的概率是如1）所述呢？ dO]N&'P7  
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3）如果不合理的评价结果及奖惩，影响了重要的关联环节的人和事，进而影响自己的工作输出，谁来承担呢，做这样的评估和奖惩决定的是管理者，不是利益相关的员工。 J<hqF4z  
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4）如果公司根本拿不出来令员工信服的评估标准或者评估结果，那么产生的波动和额外的奖励支出，谁来买单呢？ KmS$CFsGL  
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很显然，那种简单的太理想化的扣除绩效差的补贴给绩效好的员工的奖励方案完全是一厢情愿！ ;e Iqxe>  
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用管理者的失误或者错误让员工买单的逻辑显然是违背人性的，走不通的 WV5z~[  
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我记得之前说过，物理学上有一个围观世界测不准原理：根本测不准某一个粒子的准确状态，这里不适合算术法则，而是需要统计学法则。组织的绩效管理完全和这个相同的性质！ vd<r}3i*  
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2、招聘 OM,Dy&Y  
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有不少互联网知名公司一年的费用在几千万的预算，少的也有几百万的预算。 bd|ZhRsL  
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中、高级人才的求职特点是：在职看机会，需要熟人搭线，自己完全不会去招聘网站注册，编辑简历，投递简历。 5SV w71*  
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就算是人脉资源非常丰富的HR老手，也未必完全靠自身免费刷脸就能搞的定如此多的大咖，何况，现实是，根本没有非常丰富也能够支撑组织完全搞定所有大咖的人脉资源储备的HR老手，包括猎头老手！ ~dc o  
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然而，现实中，很多公司的boss认为，高薪聘请了优秀的HRD，就应该不在产生招聘费用，必须帮他搞定这些大咖！ s Zn@ye^  
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这是不是又是一个一厢情愿违背人性的做法呢？ (F=/r]Q  
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所以，我和HR朋友们每次交流，就只提一个观点：如果这个公司没有招聘预算，不要进入，这个坑太大，掉进去甩的很馋！ OVq(ulwi+  
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也这样告诉HR朋友们： lZ,w#sqbY  
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对标现在市场上所有的做法，寻找和使用最优性价比的招聘方式，现自己的价值。 >wSrllmj@  
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比如： uuaoBf  
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1）发动了很多朋友帮忙，搞定了大咖，HR要请朋友们happy一下或者发个红包感谢一下，几百块或者几千块，boss,你支持否？ C"SG':  
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2）HR的简历评估筛选能力有专业和阅历的支撑，推荐人保证简历是真的，虚假的企业可以拒付，按面试，也就是我们小先生网的模式，几百块或一两千块/每单，面试3-5个就能确定一个大咖入职，boss,你支持否？ m!Y4+KTwD`  
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对于招聘除了上述两点：选择主导者和强力支持者及预算安排，还有一个点，也是非常的重要，那就是输入端和输出端，即，需求的开始和录用的决定，谁来签批，一旦签批后没有合理的理由，就要保持一致性，这样才能支撑HR的招聘效果。 s2=`haYu  
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然而，好多公司却并非如此，需求部门也发给HR，boss也发给HR，然后，有的人到位了，boss不认，谁让招聘的，有的入职了，工作一段时间了，此人很差，HR的招聘不给力，是HR不给力吗？ a~*wZJ  
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你们当初如何确定的输入和输出端呢？ evSr?ys  
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考虑过吗？ Z Jgy!)1n  
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通过招聘也应该反思离职管理也是如此！ tD^$
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对标：这些职位，传统模式的招聘网站肯定候选人数量不够，所以不需要和它对标，应该和用猎头方式做对标，这样的大咖服务价值至少在五六万/位。 q2+`a;_
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3、资产管理和资产台账 ]]Fe:>  
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不要小看这个，如果没有这个小模块，正常合理的工作需要时，哪个员工需要什么设备，谁来签批，谁来购买，谁领走了，离职或者不需要时候如何归还，你都说不清。 9P1!<6mN\  
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4、费用和日常管理 mYx6JU*`  
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如加班餐报销，谁签批，谁审核，请事假，病假，调休假，年假谁来签批，外出事项和外出费用回来签批，效果谁来跟踪等等！ zI7iZ"2a  
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如果统统都是你BOSS来签批，毫不夸张的说，三年就把你累垮了！ 7lUnqX.  
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5、公司级议事和闭环机制（战略级方向级决策） e;8nujdG"  
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很多中小公司要么boss直接拍板，然后隔几天他或许忘记了，或者没精力跟踪闭环，或者又变卦了，要么经理会议讨论会签决定，然后，没有人跟踪落实，也没有人监督闭环。总之，就是个摆设！ WSxE/C|[  
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不要小看这个，一个公司如果大脑出了如此致命的问题，下面的员工如何执行，公司如何产生预期的产出呢？ ){<qp  
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然而，遗憾的是，这种事情比比皆是，然后把责任全部下一给执行层的员工，说句粗话：这些决定和执行层的员工有毛线的关系啊，反而他们才是真正的受害者！ 3D-VePM=`  
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羞愧的是作为管理者和boss的你！ tk\)]kj  
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我的观点，对于80%的中小公司，完全不需要，更不能要大型，超大型公司那么详细的制度、流程。 g/+|gHq^  
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而是要提炼那些内容是公司必须且重要的，必须规范明确的，剩下的，完全应该发挥员工自由度，体现中、小公司的灵活特点。 nN%Zed2O@6  
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也就是上面所述的5点共性比较大的内容，当然不同组织还会有其他考虑，也可以继续补充进来！ {d '>J<Da  
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补充一点，大家会说怎么没有企业文化建设板块，这个对于资深HR是必须承担的，没有错，但是： uskJ(!  
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如果上面这些都做到了，做好了，这个公司会是： Gp0yRT.  
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1）什么文化氛围呢？企业文化不是口号喊出来的，是要日常点点滴滴可在员工骨子里并大家一致性践行的！ /5Tp)h
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2）这个公司的“企业文化”威力如何呢？