搭建企业管理干部培训体系的五大陷阱

1、根本没有管理干部培训体系 p}!)4EI=  
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    我们都知道管理很重要，但很大一部分中小企业内部根本没有管理干部培训体系。大多数中小企业的培训体系结构过于简单，仅仅包括新员工培训、心态培训、技能培训等有限的几种培训，更不用说在职训练体系的搭建。于是，大量中小企业陷入可怕的恶性循环：由于品牌不强势、薪资不高导致招不到优秀的人才，而公司的培训体系不完善又导致人才的成长速度慢，公司管理者水平不高导致员工离职率高；员工离职率高导致公司需要招聘更多新员工；新员工势必会影响公司的产品质量和服务水平；产品质量和服务水平无法提高导致公司的产品没有竞争力，只能用低价策略参与市场竞争，低价策略让公司的利润水平越来越差；公司越发不能招聘到优秀人才…… jZidT9[g  
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    如何破局？没有神奇的办法。如果是人数少于80人的小企业，老板需要自己辛苦一点，市场和管理一起抓，内抓管理，外拓市场。不要指望招聘几个职业经理人就能解决问题，这种想法不现实。优秀的职业经理人小企业请不起，年薪低于30万的职业经理人基本不会管理。小企业老板要正视自己是小企业的事实，小企业老板最重要的工作是开拓市场，保证公司有业务做。其次，老板还需要重视内部管理，自己要承担管理工作，包括建设团队、完成任务、培养下属等。管理工作的有效性会直接决定公司的产品质量和服务水平，直接决定公司的竞争力。如果公司老板不会做管理而又请不起职业经理人，有一个解决办法，就是找专业的管理顾问。一般来说，管理顾问是**，收费一年10万到30万，只要管理经验丰富，都可以有效地提高公司的管理水平。而且，对于一家年净利润百万的公司来说，完全有能力聘请管理顾问。甚至可以说，管理顾问对于小企业的作用更加明显：一是解决公司管理水平低的问题，二是解决无法花高价聘请优秀管理人才的问题，第三是让老板可以专注于业务开拓而无需操心管理。如果小企业没有将管理工作抓上去，企业将长期处于低水平竞争状态，无法突破。如果您的企业遇到这些问题，也想请管理顾问，可以联系陈彬 18607098976，希望能够为您排忧解难。 7u^wO<  
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    对于人数超过100人的中小企业，老板内外一把抓已经不太现实，这时公司需要建立一定的层级结构，要培养中层干部，让中层干部切实承担起管理职责。尤其要注意，务必要把提升管理干部的管理能力作为至关重要的工作，公司要建立起干部培养体系，手把手的交会干部如何做管理，如何带队伍。不得不说，大多数中小企业的管理干部基本不会做管理，他们在业务上是优秀的，在管理上还比较欠缺，而公司又没有投入足够的资源去提升干部的水平，这对于企业的长期发展是一个巨大的伤害。公司最应该开展的培训，不是新员工培训，不是技能培训，而是管理干部培训，管理干部就像牛鼻子，抓住了，企业这头牛就基本控制住了。很多企业本末倒置了，去抓基层员工的培训，去抓销售培训、生产培训、服务培训、流程培训，殊不知，这样培训是解决不了干部培训缺失所导致的一系列问题。 `aX+Gz?  
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    很多企业会说，我们也想提高管理干部的管理水平，但是谈何容易，公司没人会管理，请谁来做培训？所以只好把优秀的管理干部送到培训机构去培训。希望能够能够提**部的素质。遗憾的是，外出参加公开课最多只能做一些理念的导入，只是的分享，听课是无法提高管理者实战管理水平的，有一句话叫“听课万分激动，回来一动不动”，不是培训不好，是因为培训根本不能提升技能。就像看视频教学无法学会游泳一样。管理培训最重要的是学以致用，是实践中的指导和手把手的辅导。因此，希望通过外派干部参加培训来提高管理能力那是不现实的。 OraT$lV)_  
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    怎么办？最好的解决方案是请专业人士到企业内做内部教练。老板不要吝啬钱，在管理干部提升上每年投入20到40万并不会给企业造成多大的负担，但是成果会非常显著，老板可以清晰地看到自己企业发生的巨大变化。多年的干部培养经验告诉我，只有深入企业的长期的管理训练项目才能够有效提升管理者的实战能力。 LHOt(5VY  
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    2、没有分层次，高层、中层、基层经理上相同的课程 O\yYCi(  
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    有些企业人数已经突破300人，已经建立起比较完善的组织建构，组织功能也得到了进一步的发育，公司花10万20万到外面请来了HRD，开始大张旗鼓的建设三级培训体系。并将管理干部的培训作为了一项重点工作。这是一个非常好的现象。只是，很多HRD并没有做过总经理，没有站在全面管理的角度操盘一家公司，而仅仅站在人力资源的角度去理解企业运营。这导致公司的培训体系往往形式大于内容，不能切中要害。而且，在培训体系设置上也会存在很多毛病。比如，对于至关重要的管理干部培训，很多企业采用一刀切式的方法，基层经理、中层经理、高层经理在一起培训，上相同的课程。这是一个非常典型的问题。事实上，虽然同样是管理，一线经理（部门经理）、中层经理（总监层级）、高层经理（副总及以上）所需要的管理理念、管理工具、管理技能、管理方法、角色定位是完全不同的。基层管理干部侧重于带队伍，中层管理干部侧重于效率和流程，高层干部侧重于培养竞争优势。相应的，管理理念、管理方法、所需技能也是有明显区别的。企业在建设管理干部管理体系的时候，务必要注意到这些区别，设立不同的培训项目，有针对性的去提升不同层级管理者所需的管理技能。 d^IX(y*$  
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    3、课程体系设计不当，以讲为主，缺乏训练 fIx|0,D&7L  
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    管理是一种技能，不是一种知识。而企业在培训管理人员的时候往往会忽略这一点。将管理干部召集起来开会是无法提高管理水平的。送管理干部读MBA对于提升管理技能基本没有任何帮助。最有效的管理培训方法是教练式方法，像教高尔夫球一样，说明动作要领，要求学员亲自实践，在实践中不断纠正不规范的动作，形成规范动作，持续不断的练习。这些步骤一个都不能少。可惜，大量的管理培训停留在知识传递、说明动作要领的阶段，而关键的提高技能的现场反馈、持续练习两个部分在培训中没有涉及。这就是为什么大量培训没有效果的根本原因。在教室里是学不会滑雪的，我们必须到滑雪训练场才能学会滑雪。同样的道理，在培训室学不会销售，只有在销售现场才能学会销售，在培训室学不会管理，只有在管理现场才能学会管理。我们的管理干部培训项目必须要包含实践部分，包含技能练习部分。 n.5M6i/~a  
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    4、没有培训评估体系，无法确定效果 g;o5m}  
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    培训需要反馈，只有持续不断的反馈，才能激励人们持续进步。心理学研究表明，最有效的激励方式是及时的正向反馈，就是及时为他人提供有价值的、建设性的、有效果的、直接的建议，这种反馈可以直接提高受训者的水平，水平提高导致的自我效能感和成就感才是激励中最有力量的部分。国内大量的心态激励、状态激励纯粹是浪费时间。受训者需要提升，必须清晰的知道自己的实际水平，需要精准的知道在哪里努力。医生只有知道了准确的病症才能对症下药。 8rU| Oh  
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    同样的，如果没有培训评估，我们就无法确定自己的培训体系运作是否有效，更不能明白应该如何去改善它。检验培训效果的最重要的标准是业绩。销售业绩、管理业绩得到提高就说明培训有效，如果没有得到提高，那培训就是低效甚至无效的。 UAI'tRYN_  
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    5、以知识体系为中心，而非以人为中心 9Z 6  
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    大多数企业培训的思路类似于给电脑装操作系统，想着把受训者变成相同的思维模式、行为模式和技能结构。这是一种非常危险的思路。我们忽略了一个基本的事实：人和人是不同的。同样一件事，不同人的实现方法可能完全不一样。千万不要幻想着把所有管理着培养成同一套知识体系和行为体系，这是不现实的。我们需要做的，是尊重人的差异性，明确每个人的工作动机、行为风格、技能结构，然后根据这些区别进行培训和培养。就像栽花一样，有的植物喜欢阳光，有些植物喜欢阴凉，如果用一种相同的方法养植物，后果可想而知。现代企业一个最大的错误就是企图用流程去规范所有人，这是一个永远无法实现的毫无意义的幻想。就像企图用一种方法去种所有植物一样愚蠢。可惜，我们不仅没有停止这些疯狂的想法，反而有着将这种疯狂的想法付诸行动的巨大冲动。知识结构是不值钱的，人才是值钱的。培养管理干部，千万不要以知识结构为中心，而是要坚定地以人为中心。