从薛城海河项目部成立，首批23名职工外出创业，到如今脱煤转岗创效496人。短短半年时间，枣矿集团柴里煤矿面对当前严峻的煤炭市场形势，着力推进思想、制度、管理、发展“四个转调”，实现从无到有，由小见大，走出了立体转调发展的新模式。
建基础，构筑“长”效机制
基础建设决定上层建筑。柴里煤矿围绕“四个转调”发展主题，首先在解放思想、转变观念上下功夫，以思想上的大解放引领转调发展稳步推进。
“思想稳定是队伍稳定的前提。不化解职工的思想疑虑，不解开思想疙瘩，不解决职工的实际难题，转调发展就会困难重重，自乱阵脚。”为此，该矿将解放思想与形势任务教育有机结合，深入开展“三转一强化”形势任务教育，实施“六个大讲”，把矿井面临的形势、转调发展重要性、紧迫性讲清讲透，确保干部职工队伍稳定，人心齐，干劲足，积极营造“全矿总动员”的浓厚氛围。深入开展解放思想大讨论活动，认真查找、逐步解决在思想观念、工作作风、精神状态、企业发展等方面存在的问题和差距，破除按部就班、一如既往的停滞思想，树立新常态下转调升级发展的观念。
“柴里煤矿是我们的生存家园，矿井的发展决定个人的前途，作为我们一名柴煤人，应该服从大局。实施转调发展是对自己、对企业双赢的一个好路子。”翰纳服饰项目部副经理王素娟说道。
他们着力健全转调机制，强化管理保障，成立实施转调发展领导小组，组建了人才市场管理办公室、人力资源服务公司，制定“十百千”计划，搭建好管理与转调两大平台，确保各项工作有序推进。
大力推进“创新、创业”双创工作，发挥科技研发室、劳模工作室、青年英才俱乐部的科技创新平台，构建了涵盖11个专业的层级技术研发创新体系，开展职工创新创意大赛，激发全员创新创效潜能。实施“素质提升”工程，采取定期培训、专业深造、导师带徒、岗位大练兵、技术大比武等多种方式，加快人才培养，建立了专业技术人才信息库，为量才用人提供了基础依据。
搭平台，拓“宽”创效领域
“解决‘人往哪里去’的问题，是转调发展的核心任务。我们始终坚持不让一名职工失业的原则，在当前煤炭主业还能够支撑转移的有限时期内，多方位搭建创效平台，走出去谋生创效，解决人员吃饭问题。”该矿矿长刘真伦说道。
他们实施精工简政“瘦下来”、轻资产运作“引进来”、分兵突围“走出去”三种方式，搭建全面转调发展创效平台。 实施了“创效岗位工资+优化岗位工资”的薪酬分配机制，以设定工资总额倒逼岗位控员，672人实行了优化岗位工资。推行大区域、大科室、大工区、大物业、大市场管理，物业公司由原来16家基层单位整合至6家，减少管理人员26人，把人员包袱变人力财富，实施人员换位创效。
发挥“隐性成本”创效渠道，将闲置资源与安置富余人员有机结合，制定下发《关于鼓励职工利用闲置房产自主创业的实施办法》，签订12处3万余平方米闲置房产租赁经营协议。利用矿内闲置厂房引进青岛即发集团针织加工项目，引进艾瑞特新能源电器制造项目，与昆山百盛精工精密模具公司、滕州奥龙生物科技公司达成厂房租赁轻资产合作意向……
坚持先挖渠后放水，推行项目部管理，依托国有矿井的良好信誉和干部职工队伍的过硬素质，积极走出去创效创业，先后向滕州物业公司、薛城食品厂劳务输出96人；承揽集团公司机关物业管理项目转岗分流41人；馨膳园、幼儿园推行内部个人承包经营，157人实现自挣自吃；幼儿园拓展连锁经营，服务二孩产业；举办月嫂培训班，为62名女工办理了月嫂资格证；建立创业激励金制度，鼓励有创业意向的人员走出去自谋职业，91名职工自主辞职创业。
“外出创业看似艰难的选择，其实一旦走出去，整个人的思想被解放出来，视野变得开阔了，工作积极性、队伍凝聚力也更强了。我现在成为车间副主任，真心感谢矿党政给我搭建了这个平台。”首批赴薛城食品厂创业职工季金哲感慨地说。
新模式，提“高”管理效能
实施转调发展需要创新管理模式作保证，内部管理效能提高了，一些固有的矛盾和问题就能迎刃而解，矿井转调发展才能行稳致远。他们立足于稳住主业、分离辅业、优化非煤，从深化管理改革入手，构建三种混合管理模式并行的管理新机制，推进规范管理、科学管理。
围绕激活主业创效潜能关键点，煤炭主业推行“专业公司、项目经理、内部市场”管理，实行专业公司总承包，区队自主经营的模式，实施“单项工程竞标、承包制”，成立内部市场单项工程管理小组，对重点安装、回撤工程进行竞标承包，实现了由“发工资”向“挣工资”的转变。
始终坚持市场导向，非煤企业推行“整体剥离、一厂一策、市场化经营、审计制监管”管理，对经营运作、工资分配、人员管理等坚持放管结合，加强监督监管，推进非煤企业与市场接轨。突出发供电、综机维修、精密铸造“三个经济增长点”，把优势产业做精做优、做强做大。实施电厂25 MW机组技改，深挖发供电创效潜能；发挥综机维修技术优势，拓展内外部市场；加快推进3.5万吨精密铸造项目达产达效。着力开发物流贸易板块、拓展装饰装修工程市场、与医院联合开展医养结合的托老养老服务项目、拓宽皮带机及永磁电机制造业务“四个板块”，实现多渠道增收创效。
后勤辅业推行“主辅分离、分灶吃饭”管理，采取对内服务市场化、对外创收经营化。按照“为谁服务向谁收费”原则，推行内部市场化结算，核定服务费用，实行定量考核。借助新型城镇化建设和服务消费市场化的机遇，对接周边城镇配套服务项目，走出去承揽物业管理，拓宽家政、月嫂、早教、商务庆典等服务，拓宽对外创收渠道，实现对外创收经营化。
山东能源集团 张伟
