湖北宜昌伍家岗长江大桥主桥合龙 Z Ear~  
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来源：经济日报 qd$Y"~Mco  
2021-01-21 13:59:30 [Q+8Ku  
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　　近日，湖北省宜昌伍家岗长江大桥主桥成功合龙。大桥连接宜昌市伍家岗区与点军滨江生态新区，采用一跨过江方式，跨度达1160米，是宜昌市构建“四纵五横”快速路网，实现“一江两岸”共同发展的重要通道。 ;[@);-9
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刘曙松摄（中经视觉）

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与绿地集团实施混改后，市场开拓能力持续提升—— WRa1VU&f  
西安建工全力奔向千亿目标 uWm
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来源：经济日报 Y2lBQp8'|  
2021-01-21 14:03:22 +,oEcCi  
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　　从来都是一口“老陕”方言的西安建工集团董事长、总裁卫勃，3年前开始改说普通话了。究其原因，是因为2017年西安建工集团与绿地控股集团实施了混合所有制改革，卫勃几乎每季度都要去位于上海的绿地集团总部汇报工作，说陕西话怕人听不懂。 ^G:}%4  

图① 西安建工集团承建的西安高新区大型安置小区创汇社区B区正在紧张施工。

图② 西安建工国家装配式建筑产业基地。 赵海生摄（中经视觉）

　　混改实施以来，卫勃的普通话越说越好，西安建工集团的业绩节节攀升，集团业务也做优做强，走出了一条地方国企改革的成功之路。 j}P x
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　　放眼长远尽早改革 )v\zaz  
　　组建于2009年的西安建工集团，曾是西北地区首家获得房屋建筑施工总承包、市政公用工程施工总承包“双特级”资质的建筑企业。经过2013年、2014年两次重组改制，企业去冗减负，已然从行政色彩浓厚的“依赖政府要项目”生存模式中走了出来。在卫勃眼中，彼时的西安建工“就像一个十五六岁的小伙子”，存在企业经营机制不灵活、盈利模式增长空间受限、品牌知名度弱等成长的烦恼。2017年，基于长远发展考量，西安市把加快推进市属国企混合所有制改革的“首发”任务交给了西安建工。 a^:on?:9  
　　2017年9月，作为西安市与绿地集团全面战略合作的一部分，绿地集团出资10.7亿元购买西安建工国有股权，以66%占比控股，西安市国资委股权占比34%。随后，绿地集团又出让15%股权给西安建工核心员工团队。 DJ&ni`  
　　“绿地集团同意了我们提出的全部条件。”卫勃说，回头看，当时是一个恰当的改革时机。“混改”后的三元股权治理结构，最大限度地保障了国有资本、社会资本和员工利益，激发了企业内生活力，走上了完全市场化的现代企业之路。 9Q\CJ9  
　　数据也印证了改革成效：2018年，西安建工实现营业收入187亿元，同比增长56%；实现利润总额5.7亿元，同比增长147%。2019年，西安建工实现营业收入301亿元，同比增长60%；实现利润总额9.06亿元，同比增长100%；当年新签合同额突破千亿元。2020年，预计全年实现营业收入410亿元，利润总额12亿元，新签合同额1500亿元。 f@JMDJ  
　　企业“气质”焕然一新 UqVcN$^b  
　　业绩背后是企业“体质”的变化，卫勃感触最深的就是企业治理系统的更新。 5:S=gARz  
　　一是决策“快”，集团经营风格高度市场化。卫勃以请示打报告为例，按照混改后的企业章程规定，企业给大股东的请示，在规定时间内不回复的即视为同意。这种效率在以前是无法想象的。 q{4W@Um-  
　　二是管理“严”。就在经济日报记者采访当天，西安建工的投资与风险控制委员会再次对一个由四川某县长带队的PPP项目做出“不予通过”的决定。“虽然是当地省级重点项目，但对方提供的信用不足以覆盖风险，得补充信用才行。”卫勃解释说，投资与风险控制委员会是西安建工集团董事会下设的专门决策机构之一，主要负责10亿元以上投资项目的风险管控。卫勃坦言，每年都有很多项目在这个环节被否决掉。 War<a#0  
　　“混改前，公司董事会与经营管理层高度重合，监事会也是由西安市国资委外派的监事和职工监事组成；混改后，董事和监事由西安市国资委和绿地集团两大股东根据股权比例提名，经过股东会选举产生，形成了定位清晰、制衡有效的现代企业治理结构。”卫勃介绍，混改后的集团部门数量由12个精简至8个，全部经营环节实现了无纸化办公。 cD^`dn%$  
　　三是机制“活”。焕然一新的企业“气质”，得益于高度市场化的薪酬和分配激励机制带来的人才聚集效应。58岁的马勇在西安建工工作了40个年头，建筑工人出身的他曾是西安建工集团一建公司的董事长，也是一名持股高管。马勇坦言：“混改后，最大的受益者是员工。按照公司股权激励办法，最高股权收益回报率曾达230%，高收益集聚了许多高端人才。” O5rHN;\_  
　　卫勃告诉记者，2009年，西安建工初创时，一级建造师只有8人。通过近3年引进和培育，目前企业拥有包括一级建造师在内的国家注册类专业技术人员1300余人，企业还先后荣获全国五一劳动奖状、中国建筑钢结构金奖、国家优质工程奖。 pF0sXvWGG  
　　混改不是“抱粗腿” Q=B>Q  
　　虽然混改为西安建工带来了效益，但总有人说，西安建工牵手绿地集团是“抱粗腿”，是背靠绿地集团“拿项目”的能力。“这都是外界的误会。”对此，卫勃笑称，其实西安建工来自绿地集团的项目占比不足2%，但也应承认，西安建工成功利用了绿地集团的资源优势和品牌影响力。 4Js2/s  
　　2018年12月，作为开拓埠外、布局全国的“先手棋”，西安建工在四川省宜宾市设立集投资、工程施工、项目管理为一体的四川绿建西宜建设工程公司，该公司集合建筑工程施工总承包等13项行业资质，仅仅两年便实现产值逾30亿元，新签合同总额超过100亿元，承揽区域性重点项目27个。借助绿地集团的品牌优势，西安建工着眼于全国布局的二级单位已达到18个；业务遍及全国31个省区市，其中，外埠项目占比超过60%。除此之外，西安建工还跨出国门，在泰国承揽了5亿元泰国国家电信大楼项目，在加纳签订了5亿美元保障房项目的框架协议。 ;/-v4  
　　绿地集团的品牌影响力激发了西安建工的市场开拓能力，西安建工的技术创新能力也让绿地的行业品牌更加绿色高效。作为西北地区装配式建筑的领跑者，西安建工建成投运了西北首个“国家级建筑产业化基地”，其研发的装配式混凝土结构预制墙板安装工法，可缩短项目工期30%，减少建筑垃圾80%，节约施工用水60%；BIM精细化建模技术节约预算外变更费用40%，降低造价费用10%，节约工期15%以上；旧桥无损顶升再利用技术可节约项目投资30%，缩短建设工期50%。 {tS^Q*F  
　　“说实话，我甚至觉得混改后这3年企业‘跑得’有些过快了。下一步，要抓紧强基健体。”卫勃告诉记者，未来，西安建工将持续推进“施工、开发、投资、设计、运营”五大板块协同发展，全力打造“城市建设运营商”品牌，成为全国一流的千亿级建筑企业集团。（经济日报记者 张毅 通讯员 何汪维） #>O!N  
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进入2021年，陕钢集团龙钢公司炼铁厂牢固树立长期过“紧日子”思想不动摇，通过开展关键环节攻坚、创新用人机制、强化精益设备管理等举措，全力确保为铁前全年工作良好开局奠定坚实基础。 ?=u/&3Cw  
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　　强化目标管理 苦练内功挖潜力 o7:~C]  
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　　为持续降低关键环节成本指标，该单位始终坚持把铁前烧结工序降低烧结矿固燃消耗、加强漏风治理等工作作为长期攻关课题，常态化开展烧结矿燃耗指标与生产过程大数据搜集整理工作，并结合日、周、月报表进行数据比对，深度找寻影响降低固燃指标的各项不利因素，精准对混合料水温、料温、料层提升实施优化改进，促进烧结工序各项关键指标不断提升。同时，全面推广应用高炉操作“八定九固”法，稳步推进中低硅冶炼模式，做细做实高炉生产各项操作，助推高炉“高效冶炼”长稳久顺。 8>R 75dw  
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　　夯实责任管理 用活机制添动力 U-~6<\Mf  
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　　该单位要求各级管理人员积极主动投身企业降本增效主战场，切实为基层员工树立大局观念和主人翁意识领好头，带好队。结合“赛马”机制，通过将班组长以上管理人员每周优化一项作业方案、创新一项工作方法、开展一项技术革新工作纳入月度个人绩效排名，将“掌握一门新技能、改善一处新亮点、创造一项新成绩”作为基层员工星级评定的一项重要依据，以业绩论英雄、以结果论能力，大力营造“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的干事氛围，促进各项工作履职往深里走、往实里做。  w^Mj[v#  
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　　精益设备管理 创新创造提能力 !O*'mX  
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　　为确保在线设备效益实现最大化，该单位坚持把一线岗位修旧利废、小技小改作为日常设备管理工作重点，激励干部员工结合岗位实际广泛开展“岗位创新”“一计一策一事”等创新创效活动，并要求各基层作业区对内部设备技改项目进行日汇总、周上报，快速将优秀改善成果在全厂范围推广学习，力促把各区域亮点连成直线，以线带面打破各区域单打独斗的降本局面，保障各工序之间协同联动，实现全系统发力，确保铁前降本增效工作快速实现提档升级，助推企业高质量发展。（惠东钢）

近期，陕钢集团龙钢公司炼铁厂烧结工序始终秉承铁前“一切服务于高炉”宗旨，持续深入开展烧结矿质量指标攻关，通过不断优化生产工艺、细化生产管控、固化生产操作等措施，力促烧结矿质量持续稳中向好，助推“高效冶炼”。 g36:OK"  
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　　优化生产工艺 创新改造显成效 l1M %   
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　　该单位始终坚持“低水、低碳、厚料层”的烧结生产理念，深入开展烧结机设备消缺和各项技术改造，先后实施了配料室混匀矿仓安装空气炮稳流量、蒸汽余热回收提料温等多项工序技术改造措施，进一步促进烧结还原气氛降低、氧化气氛提升，确保混合料粒级和料温稳步提升，助推烧结矿提质稳产工作迈上了新台阶。同时，持续推进工艺流程再优化和精益操作再深入工作，不断强化人员标准操作，加强工艺参数监督检查，确保为生产稳顺打下坚实的基础。 mp'Z.4  
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　　细化生产管控 严把关键质量点 mBwM=LAZ  
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　　为进一步提升烧结工序经济技术指标，该单位烧结技术骨干多次商讨，坚持从预配料环节着手，加大原燃料破碎、入仓、出仓监控频次，实时关注燃料粒度、生灰发热值等参数动态变化，并第一时间根据物料变化对参数做出科学调整，促进生产过程实现超前预控。紧盯混匀矿堆垛、燃料配比、外配返矿切换窗口期，设置专人24小时不间断关注料温、粒度、料层、点火强度等关键节点参数，实时对接上下道工序，共同分析研判，全力营造“人人操作都精心、颗颗物料皆精品”工作氛围。 9 HiH6f^5  

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　　固化生产操作 规范管理标准化 yjF;%A/0  
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　　该单位创新推行“西瓜芝麻一手抓两不误”工作方法，详细制定各班组生产操作统一标准规程，通过定期开展学习培训与同岗位技术比武，预防因业务水平参差不齐波动生产过程现象；坚持从每一道环节入手，深入实施“超厚料层”“厚铺慢烧”等烧结操作新工艺，要求干部员工充分发挥嘴、眼、手、脚“四勤”优势，抓源头、稳下料，保过程、烧质矿，落实好生产信息传递及时性与准确性，确保生产实时处于受控运行状态，生产控制真正做到有标可循、有据可依，全力助推“高效冶炼”。（杜鑫）