如果你在工作中没有碰到过奇葩的管理者，那只能说明一点——你工作的时间还不够长！ CVO_ F=;
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只要工作时间长了，啥样的管理者你都能遇到，除了优秀的。 &S="]*Z
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优秀的管理者如此难遇，那有没有办法将自己修炼成优秀的管理者，未来遇见更好的自己呢？ Zv yZ5UA
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别说，这个修炼方法还真有，只要能够经历以下四步的蜕变，你就有很大概率会成为一名优秀的管理者。 3nA^s"#p
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1 适应资源短缺 A^aY-V
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我们能从普通员工被提拔到管理岗，一般都是因为我们使命必达，超预期地完成领导交办的任务（如果你不是因为这个被提拔的，那说明你的投胎技术不错或熬的时间确实挺长）。 @Z/jaAjUC
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但走到管理岗后，你可能发现情况就有所不同了。 ]v<8 l4p;
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之前自己管自己，任务多了大不了自己再多加一点班搞定，但带人后，你会发现团队3个人，接的活却是按5个人分派的，缺的2个人领导同意招了却迟迟到不了位。 8i;1JA
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这么多的任务缺口再也不是你一个人加班能补上的了，因此就会面临任务无法按时完成和下属抱怨加班太累的双重夹击。 vapC5,W"2-
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当我还是普通员工时，对此就很厌烦：哪有“既要马儿跑，又要马儿不吃草的？”资本家果然黑心！ .5 E)dU
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但当我开始管理团队后，却越来越理解这种情况了（被资本家同化了，哈哈）。原因有三： )Q1aAS3
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1）只要公司还在发展，人手永远都是短缺的 q&=z^Ln!G
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发展停滞的公司一般不会人手短缺，甚至往往还会人手过剩，但估计你又不太愿意在这样的公司担任管理者。 4$^mLD$>
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只要公司还在发展，公司的盈利性质就决定了团队的要求和任务永远没有上限，因为永远不要奢求公司会因为怕你累着了而放弃到手的订单，这个奢求既不现实也不实际。 @*rMMy 4
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2）公司招人需要时间周期 ;[o:VuTs
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团队资源的补充往往具有一定的滞后性，因为很多企业从防范经营风险出发，都是看到业务起来后才招人，而不是先招好人等业务起来。 \( LD<-a
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就像你结婚找对象一样，一定是确认对方有跟你好的迹象了，才开始大手笔地买各种礼物，而不是八字没一撇的时候就开始大手笔地投入。 ]D nAW'm
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否则就成了直播间里的超级冤大头——老铁666了。 =?|$}vDO[
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若所需的人才抢手的话，招聘周期还会更长，这势必会造成人员补充具有一定滞后性，肯定无法解决你团队缺人的燃眉之急。 (pH) QG
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3）管理层级越高，越需要接很多事先没有规划的工作 8`S1E0s
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公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变，因此会产生各种临时的工作。 n\;;T1rM
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这些工作不仅没有规划，甚至时间还很紧迫，这势必会造成工作量在短时间内增加。 .?:#<=1
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你的管理层级越高，你所负责的任务的不确定性程度也就越高，需要处理的规划外的临时工作也就越多。 [%^0L~:
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所以，成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况，做到两点： ";dS~(~
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1）调好预期 2lfEJ w($
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不能期待资源完全到位后再行动，而是要做好资源永远会短缺的心理预期，管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的，否则管理就不会如此之难了。 `Ku:%~$/
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2）敢于舍弃 #i~P])%gNP
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不能再像自己管自己时一样，期待每项工作都超预期完成，要接受某些工作就是完成不了。 _'!qOt7D
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你要决策的是，在资源限制下到底要保哪个丢哪个，否则每个都保的话，结果就是每个都干不好。 h,y_ ^cf
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2 拉高思考层次 G#Bm">+
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拉高思考层次到底有多重要，我曾经亲身感受过。 , $!F,c
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那是我们一个新项目的启动评审，会上我当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。 <f
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因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了，而且手头的项目又都是不能停的大项目，加上这个新项目的订单量并不大，于是我的前领导提出了这个建议。 NEIF1( :
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会上他分析得句句在理，而且逻辑很清晰，我们在下面都觉得前领导的汇报水平简直太棒了（主要是咱们不要再为这个新项目加班了）！ S.[L?uE~F
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正当我们在心里为前领导暗暗喝彩时，只听当头一声棒喝，大老板的痛批疾风骤雨般地来了。 e
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为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢？ @ D[ +@N
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因为我的前领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。 ?Xpk"N7
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这个项目的业主是食品行业的巨头，很多同行的公司连投标的机会都没有，好不容易拿下来的订单，哪能说不做就不做。 q-^{2.ftcx
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而且这次只是第1期，后面总共有7期，总价值在12个亿，怎么就说价值不高呢？ !'!\>x$
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公司现在还想把这个项目作为契机，打造成标杆项目，从而跨入食品行业，为什么说投入产出不成比例呢？ \Dl MOG
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在我当时领导来看，他自认为分析得很全面透彻了，但大老板却觉得他缺少大局观，因此他也很不幸地成了我的“前”领导。 [.Fm-$M-
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作为管理者，我们思考问题的高度，决定了我们的管理层次。 p%iZ6H>G
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想当好一名优秀的管理者，一定要学会站在更高的角度审视事情。 x _kT
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具体怎么做呢？这里有3个建议： Ev e,*ATI
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1）站在不同的位置看待同一件事情 zA?AX1%Wa
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从不同的角色利益出发看待同一件事，可以很容易理解对方所处立场的理由，也可以更清楚自身决策的局限，有利于培养自身的大局观。 ^f N/
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2）把80%的精力投入到20%的核心工作中 R`o
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二八定律是普遍适用的。 -+i7T^@|
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明确各方利益关系后，再回头看一下自己所处的位置，找到决定你80%利益的20%核心工作，然后将你的主要精力投入到其中，它往往决定了你的业绩指标是否达成，以及能不能被领导认可。 c0l?+:0M
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3）向优秀的人学习 7}NvO"u
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如果还不知道怎么做，观察你身边最优秀的人是怎么做的（这个人往往是你领导），向他学习。 >mtwXmI
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3 学会聪明放手 9s!R_R&W.
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我曾看过很多的团队，计划做得非常完美，干系人和风险点也列得清清楚楚，但在实际操作中，管理者仍然是大部分工作的主要执行者，甚至还有直接“替”下属干活的。 \PZ;y=]p}
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这种现象在技术出身的管理者中尤为常见，什么事情都是事必躬亲，自己带头往前冲。 K}N~KDW R|
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这样不能说不好，但也不能说好，因为没有发挥出团队最大的能量。 Ya~Th)'>q
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这种管理风格在管理层级低的时候还勉强能混得开，因为管理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次，管理者带头冲一下，任务很快就可以解决。 ^N^s|c'
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就像带队打仗的班长一样，自己端起枪往前一冲，可能一个小关卡就拿下了。 -|u
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但到了比较高的管理层级后，这种做法的弊端就很明显了，你会发现自己再怎么冲也完成不了任务，反而什么事都卡在了自己这儿。 C \ 5yo
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就好比你已经是一名师长了，这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了，而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵地。 -ert4 2fN
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这么大的阵地，你再端个枪往前去冲了试试，敌方都放鸽子不开枪打你，你光端个枪走一圈下来都要好几天。 3=?,D v0P
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因此事必躬亲的管理方式是有很大局限的。 )x?)v#k
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牢记一点：事必躬亲，就是不会管理。 2^=.f? _YR
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人的精力是有限的，什么都事必躬亲的话，只会分散你的注意力，导致在不重要的事上投入过多的精力，在重要的节点上却缺少关注。 6uUz ky
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那如何才可以既不事必躬亲，又能保质保量地完成工作呢？ JoG(N k]
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你要学会聪明地放手，做到下面三点： !]fSS)\H
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1）敢于授权 ,dosF Q
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凡是不是必须自己做的工作，都尽量授权给下属去做。 =b"{*Heuw
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这样有三个好处： =eS?`|
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◆ 你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避免自己成为团队瓶颈。 RH7!3ye
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◆ 给下属锻炼的机会，以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。 RZVZ#q(DU
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◆ 有助于你识别下属和团队存在的差距，知道哪些人员还需要调整或培训。 :)4c_51 `
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做到敢于授权是聪明放手的第一步。 A"qDc
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2）知人善用 ugj I$u
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关注每位成员的性格特点，并利用好每一次任务的完成情况，摸清每个人擅长的事，让适合的人做适合的事，提高团队整体的工作效率。 F.@|-wq&
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将合适的人放在合适的位置上，是聪明放手的第二步。 X $~T*l0
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否则光是敢于授权，但所托非人，结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了，不但蒋家没了未来，国民党也分崩离析得差不多。 {wk#n.c
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3）培养骨干 lqO>Q1_{K
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做到敢于授权、知人善用后，距离聪明放手还差最后一步：培养骨干。 M+j*5wNy
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M#LB&Pe
如果你能在团队里多培养一些骨干的话，那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去，你也更容易做到聪明放手。 kaoiSL<[6
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4 成为真正领导者 L&=r-\.ev
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不知道你在职场有没有碰到过下面两种情况： 1`s^r+11:
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1.有的管理者说一不二，但是下面的员工没几个会认真执行，只是表面附和。 e_l|32#/
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2.有的管理者看似和风细雨，但大家都对他深信不疑，对他安排的事也积极推进。 TI2K_'
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我之前公司的两个同事，刚好这两种情况各占其一。 0DnOO0Nc
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一个是电子事业部的副经理，他制定的计划表面看似很华丽，但并不落地，从不给任何实际可用的建议，只是不停地催进度。 O0_RW`69
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因而底下并没有多少人信服他，他能当上副经理单纯只是因为在公司呆的时间够长。 9@mvG^
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另一个同事在公司内升职比较快（两年升两级），当他还是小组长的时候，就表现出惊人的魄力和行动力。 ^qVBg BPb
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每次看待问题他都能抓住关键点，当团队不知道怎么做的时候，给出方向和具体措施，在团队缺乏资源的时候尽自己最大所能获取资源。 &U` ug"/k
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渐渐越来越多的人相信他，甚至他还是小组长的时候，部门经理就经常会参考他的建议。当时机成熟后，他的升职也就成了水到渠成的事。 r=7!S 8'
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我这两位前同事的管理方式截然不同，最终得到的结果也是相差甚远。 )J+A2>
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一年后，整个大部门的人基本只听第二个同事的话了（当时第一个同事的职务是略高于第二个的），因为他不仅关注公司的业绩，也关心下属的诉求。
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所以真正的领导，从来都不是被任命出来的，而是被大家追随出来的。 iweT @ P`
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身为一个团队的负责人，不仅要对公司的业绩指标负责，也需要对下属的利益和诉求负责，这样才会有人才愿意追随你。 2AMb-&po&f
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不过要做到这一点不容易，对你有两点要求： 8\C][ y
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1）及时支持下属 <c<! |<x
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当团队成员都无法解决问题时，你要能站出来，第一时间激励下属，带领团队走出困境。 B~@Gfb>`'
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这就对你有一定的要求了，要么能力出众，要么能提供资源。 @SaxM4
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不然下属凭什么信服你？ &m\Uc
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更何况，在你还不是领导的时候，如果不是因为能力出众，凭什么相信领导会提拔你，而不是比你能力强的其他人？ 0ZLLbEfnPB
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2）别让骨干寒心 MR5[|kHJT
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分配利益时，要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。 M^hz<<:$
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对贡献大小的人区别对待，是对团队的正向激励，而且激励得越及时，效果越明显。 u
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拿大头的骨干，会产生强烈的认同感；拿小头暂时落后的员工，也会奋起直追。
