姿控组“双闭环”班组管理法
——12所 姿控组
班组是一个企业最基层的组织，科研类班组大多以脑力劳动为主，相对于生产类班组更具有其特殊性。科研类班组不仅要求管理规范化、程序化、标准化，还要求其具有技术敏感性、创新前瞻性和应用科学性。
“成功是硬道理”是流行于中国航天工业的质量箴言，也是航天技术实践要求的最高标准。然而，随着型号任务的井喷式增加，班组内事物性和技术性工作都在指数性增加。日常的设计工作中,既需要处理姿控系统设计中所面临的具体技术难题，与上下游专业协调匹配,将设计思想落实在软、硬件技术要求中，还需要完成飞行技术验证仿真试验等。为了确保技术实践顺利推进，有关质量管理、安全生产、成本控制、网络管理、职业健康体系、标准化等数十项事务性工作也要同时开展。
12所姿控组，在多年的班组管理过程中，总结出一套协调衔接技术性与事务性工作的“班务任务双闭环”班组管理法，很好的解决了这个问题。
什么是“双闭环管理法”？
“班务任务双闭环”班组管理法是指将班组综合管理划分为班务和任务两条线，即班务事务性运行管理一条线，任务技术性推进管理一条线，两个管理脉络中的执行信息均需归拢到班组长处，形成新一轮工作推进意见，推动工作顺利进行，进而形成一个班务推进任务，任务带动班务的双闭环回路反馈管理结构，。“双闭环管理法”在姿控组班组工作的所有阶段发挥了重要作用，从工作策划、到具体实施、再到总结反馈，各阶段班务任务相辅相成、相互促进，实现班务与任务的两性互动。
“班务任务双闭环管理”体系如何运作？
班组任务双闭环管理的运作思路是全员参与，齐抓共管。姿控组现有在职员工34人，数量较多，若采用传统的直接分配法，班务任务工作实施难度较大。为此，姿控组依据班务任务双闭环管理思路构建了“任务分级管理体系”，姿控组组长是班务和任务工作的第一责任人， 4名副组长和18名班务责任人等三级，共23人。
同时，为了高效高质量地完成科研任务，姿控组构建了“任务分级管理体系”，分为组长、15名型号主任设计师和19名主管设计人员等三级，组长同时兼任主任设计师。
实际操作中，姿控组首先将各种工作分为班务和任务，在构建分级管理体系的基础上，提出了“班务任务双闭环”班组矩阵管理法，横向表示不同的班务，均有相应的专职责任人员，比如团委工作、工会工作、保密安全、文化宣传、设备管理、职业健康与环境管理、成本管理、民主监督、资料管理、知识管理、6s管理等。纵向表示不同的科研任务，姿控组目前承担了XXXXX个科研任务，每项科研任务均有负责人。纵向和横向相互交错，每个责任人既是型号任务的责任人，同时也是班务工作的责任人，据此形成了“班务横向闭环，任务纵向闭环”的结构，每项班务工作为多个科研任务提供保障，每个科研任务依赖于多个班务并提出完善措施。
姿控组每年年初制定工作目标，开展全面的工作策划和资源能力分析，如2013年年初，姿控组提出37条班务工作要点和50条科研任务要点，针对每项班务指定副组长和责任人，针对每项任务指定主任设计师和主管人员，实现将“班务工作分解到责任人、科研任务分解到负责人”，把责任落到实处。
多年来，姿控组总结出“发现问题就是成绩、解决问题就是能力”的口号，每季度初制定要点计划、每月初制定详细工作计划，每月进行月度总结、每季度完成季度总结，在策划和总结中发现问题和解决问题。基于此，姿控组号召全体组员在班务和任务之间“牵线搭桥”，不断完善班务工作，保障科研任务顺利完成；在开展科研任务过程中，发现班务工作的不足，促进班务工作的不断完善。形成“班务保障任务完成，任务促进班务完善”的良好局面。
任务如何促进班务完善？
（1）通过完善作业指导书推进设计质量
姿控系统在研制过程中，接收总体下发的设计任务书，开展设计、仿真和试验工作。传统的流程，姿控系统在接收到“晒蓝正式版任务书”后才开展工作，但是，随着众多新型号立项，为了取得市场竞争优势，工作计划进度时效性显得异常重要。传统的任务书晒蓝模式进程缓慢，为了缓解这一矛盾，总体部先提供的非晒兰电子版供姿控专业进行设计，随后补齐晒兰正式任务书，由此也带来了文件有效性和重复设计的管理矛盾。
某些型号出现了任务书版本过多，姿控系统反复、重复设计，做了不少无用功，姿控系统设计人员反映强烈。班务成员紧急召开会议，进行了分析和讨论：虽然我组在2008年制定了《姿控系统设计任务书会签作业指导书》，但没有针对电子版任务书管理的相关措施，使设计人员手足无措，在种情况下，班务会决定，制定《姿控组关于总体任务书管理的规定》，对总体任务书编制流程提出了反要求，包括版本管理要求、会签过程要求、晒蓝版本要求、协调记录要求等。通过此项措施，既规范了姿控专业自身的会签要求，也规范了总体任务书下发流程，确保了质量。自从规定实施以来，电子版任务书由配置管理员统一管理，总体提高了对任务书的严肃性，从而理顺了研制过程，提高了设计效率。
（2）通过设立专门资料管理岗位推动姿控技术梳理
控制技术时刻处于继承与创新发展中，不同型号之间、不同领域之间都有较大差异，前沿领域的新技术理论日新月异。如何方便提高成员对于经典控制技术的认识深度，同时又能促进对新技术的消化和吸收，姿控组经过班务会讨论决定，设立专门的资料管理岗位，对姿控系统技术进行梳理总结。针对不同的技术，资料管理岗位人员对其需要遵守的标准规范、通用模型、故障案例、科技成果、学术论文以及最新发展等方面进行归纳，形成了较为完备的技术资料管理体系。
（3）通过设立职业健康和环境体系管理实现对员工安全和工作健康的保证
姿控系统在完成系统设计之后，一般情况下需要开展半实物仿真试验，试验中需要使用天车、转台、高压气源等设备，存在很高的安全隐患。班务会研究设立专人进行职业健康和环境体系管理，对办公室和试验室环境进行分析，并组织编写了《姿控组职业健康和环境体系管理办法》。通过对办公环境、试验环境中关乎员工安全的事物进行有效管理，提高了工作效率，保护了员工安全，间接有效的推动了姿控组的发展。
班务如何保障任务完成？
（1）通过班组质量分析提高任务把关
在航天领域，质量是政治、质量是生命，姿控组将“零缺陷，第一次把事情做对”作为质量目标。早在2008年，姿控组为了全面提升组内员工的质量意识，提高型号设计质量，班务会通过决议，组织核心骨干人才制定了《姿控组质量分析工作办法》，其中包括了质量意识培训要求、质量分析记录要求、新型号审查把关要求、质量问题把关要求和独立复核复算要求等，对姿控组型号任务提出了全面的质量控制措施。
2011年，根据《姿控组质量分析工作办法》，组里对某型号试样阶段设计进行了独立复核复算，发现某参数门限过大，存在故障漏判的可能性，设计人员根据专家意见进行了优化，减小了漏判风险，提高了系统可靠性，并确保了飞行试验的圆满成功。班务工作对任务研制过程进行层层把关，确保了型号的设计质量，为科研任务提供保障。
（2）通过全方位培训提升任务完成水平
2009年，姿控组为解决型号任务繁重与人才成长缓慢的矛盾，班务会通过分析决定，设立专门的培训委员，专门对新人员技术需求进行调研，对型号短期技术需求和长期技术储备进行分析，结合专业的故障启示录，制定培训计划并付诸实施，全面提升了人员的技术水平和任务的完成水平。
今年，针对姿控系统设计涉及到的关键单机技术，多次邀请业内专家进行培训，提升人员的抓总能力。针对某重点型号在设计中遇到的XXXXXX难题，培训管理员借机将解决技术问题和全员培训结合起来，在解决技术难点的同时结合实际提高了设计人员能力。
（3）通过标准化提升任务完成的规范化
为了确保姿控设计流程的规范，班务会讨论设立专门的标准化管理岗位，对姿控系统设计中所有环节进行标准化分析，按照任务的实际与潜在需求编制规范文件，确保型号任务的有序高质量、规范化完成。2008年至今，针对姿控系统设计流程接口多、姿控系统设计规范操作细化、姿控系统仿真试验注意事项、飞行试验结果分析等先后编写和修订了《姿控系统设计规范》、《姿控系统半实物仿真操作规范》以及《姿控系统飞行结果分析规范》等，对实际工作中的操作细节进行了明确。
